خلاصه کتاب
خلاصه کتاب ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻗﺘﻀﺎئی
نویسنده: ﺩﻳﺎﻧﺎ ﺳﻲ. فیزی
ﻣﺘﺮﺟﻢ: ﻧﺎﺻﺮ ﻣﻴﺮﺳﭙﺎﺳﻲ
این بخشی از خلاصه کتاب است. برای دریافت خلاصه رایگان به آخر مطلب مراجعه نمایید.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻗﺘﻀﺎئی، ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﻓﺼﻞ ﻳﻜﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ
ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺧﻼﺀ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺍﺯ ﻣﺤﻴﻂ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﮔﺮﺩﻳﺪﻩ ﻭ ﺑﺮﺁﻥ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧـﺸﺌﺖ ﮔﺮﻓﺘـﻪ ﺍﺯ ﺟﺎﻣﻌـﻪ، ﻣـﺮﺩﻡ ﻭ ﻛـﺸﻮﺭ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻔﻮﺫ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺩﺭ ﻛﺎﺩﺭﻫﺎﻱ ﻣﺤﺪﻭﺩﺗﺮﻱ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ، ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ، ﻧﮕﺮﺵ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﺷﺪﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ: ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺷﻴﻮﺓ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻣـﺸﺘﺮﻙ ﺍﺳـﺖ. ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺁﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮﺭ ﺷـﻜﻞﺩﻫـﻲ ﻣﺠـﺪﺩ ﻳـﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻣﺘﻨﻮﻉ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻨـﺪ. ﻏـﺮﺏ ﻭ ﺷـﺮﻕ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺗﻔﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻏﺮﺑﻲ ﺗﺴﻠﻂ ﺑﺮ ﻃﺒﻴﻌﺖ، ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺍﺑﺘـﺪﺍﻳﻲ ﻳـﺎ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻏـﺎﺋﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻠﻢ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﻗﻲ ﺩﺭ ﺟﺴﺘﺠﻮﻱ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺖ ﺭﺍ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﺸﻬﻮﺩ ﻣﻲﺑﻴﻨﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸﺎﺕ ﺗﺠﺮﺑﻲ. ﻫﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺤﺘﺮﻡ، ﻣﻤﺘﺎﺯ ﻭ ﺑﺎﺍﺭﺯﺵ ﺷﻤﺮﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻧﻮﻉ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﭼﻬﺎﺭ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺣـﺎﻛﻢ ﺑﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺯﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﺮﻭﻩﺑﻨﺪﻱ ﻛﺮﺩ.
١. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ (ﻧﻘﺶﻣﺪﺍﺭ)
ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﻣﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻫﺪﻑ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺁﻥ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺠﻤﻊ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺩﺍﺭﻩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﺩﺍﺭﻩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺷﺎﻣﻞ ﭼﻨـﺪ ﻻﻳﻪ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﻗـﺴﻤﺖ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺗﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ. ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺷﻜﻠﻲ ﻫﺮﻣﻲ ﺍﺳﺖ. ﻗﺴﻤﺖﻫﺎﻱ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﺍﺯ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ.
ﻛﻠﻤﺔ ﻧﻘﺶ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺩﺭ ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎ ﻣـﻮﺭﺩ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣـﻲﮔﻴـﺮﺩ، ﺩﺭﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺷﻐﻞ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﻘﺶﻣﺪﺍﺭ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺑﺮ ﺍﻧﻄﺒﺎﻕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺍﻳﻦ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﻋﻘﻼﻳـﻲ ﻣﺤـﺪﻭﺩ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ، ﺑﺮﻛﺎﺭﻱ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﻛﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨـﺪ ﺗﻤﺎﻳـﻞ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺗﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ، ﻣﺜﺎﻝﻫـﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻃﻠﺐ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺻﺮﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺿﻤﻦ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻗﻌﺎﹰ ﺍﺯ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭﻇﺎﻳﻔﺸﺎﻥ ﻟـﺬﺕ ﻣـﻲﺑﺮﻧـﺪ ﻭ ﺑﺎﻃﻨﺎﹰ ﺧﺸﻨﻮﺩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ
ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ ﺑﻌﻀﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺴﻠﻂ ﻭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺗﺎﺑﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻧﺴﺒﺘﹰﺎ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻭ ﺛﺎﺑﺖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺎﺩﺕ ﺑﻪ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﻭ ﺗﻤﻜﻴﻦ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺑـﺴﺘﮕﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ ﺗﺤـﺖ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﻗـﺪﺭﺕ ﺩﺭ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟـﺖ، ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺑﺮﺍﺳـﺎﺱ ﻧﻴـﺮﻭ، ﺣﻘﺎﻧﻴـﺖ ﻭ ﺳﺨﺎﻭﺗﻤﻨﺪﻱ ﭘﺪﺭﺳﺎﻻﺭﺍﻧﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﺯ ﺭﻫﺒﺮ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﻫﻤﺎﻥﻃﻮﺭ ﻛﻪ ﺣﺎﻭﻱ ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻗـﺪﺭﺕﻫـﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻫﺴﺖ، ﺑﻪ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺩﺍﻧﺶ ﻫﻢ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﺯ ﺯﻳﺮﺩﺳﺘﺎﻥ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﻣـﻲﺭﻭﺩ ﻛـﻪ ﺗـﺴﻠﻴﻢ ﻭ ﻣﺘﻤﺎﻳـﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺩﺭ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺗﺮﺱ ﺩﺍﺭﻧﺪ.
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ
ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﻣـﻲﺳـﺎﺯﻧﺪ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ )ﺩﻭﺳﺮﻩ ﺑﻮﺩﻥ(، ﺗﻌﻠﻖ ﻭ ﺍﺗﺼﺎﻝ، ﻟﻴﺎﻗﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨﺪ. ﻓﺮﺽ ﺑﺮ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺳﺮﺳﭙﺮﺩﺓ ﻳﻚ ﮔﺮﻭﻩ ﻳﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﺁﻧﻬـﺎ ﺍﺣـﺴﺎﺱ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺑﺎ ﺧﻠﻮﺹ ﻧﻴﺖ ﻋﻀﻮ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ ﻭ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻳﻚ ﺭﻳﺴﻚ ﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺩﻳﺪ ﻋﻠﻤﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺖ ﻭ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﺤـﻮﺓ ﻋﻤـﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺤﺚ ﮔﺮﺩﻳﺪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻧﮕﺎﻩ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﺷﺪﻩ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﺷﺪﺓ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺍﻋﺘﻘـﺎﺩﺍﺕ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﻟﺤﺎﻅ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺷﺮﻕ ﻭ ﻏﺮﺏ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﺩ، ﺿﻤﻦ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﻣﻠﺖﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺰ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ. ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺟﺎﻣﻌﻪ، ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺍﻳﺪﺋﻮﻟﻮﮊﻳﻚ ﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺑﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ: ﻓﺮﺩﮔﺮﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻣﺬﻫﺐ ﻭ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻳﺪﺋﻮﻟﻮﮊﻳﻚ ﺁﻥ، ﻓﺎﺻﻠﺔ ﻗﺪﺭﺕ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﺍﺯ ﻋﺪﻡ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﻣﻠﺖﻫﺎ )ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ( ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﻪ ﺣﻮﺯﻩ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻳﻚ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻃﻼﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺍﻫﺪﺍﻑ،ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻌﺎﺩﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﭘﻴﺶﭘﺎﺍﻓﺘـﺎﺩﻩ ﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﺯ ﺩﺳـﺘﺮﺱ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻃﻼﻳﻲ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺩﺭ ﻫﺪﻑ ﻭ ﭼﺮﺧﻪ ﺍﺧﺘﻼﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.
ﻓﺼﻞ ﺩﻭﻡ
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺘﺪﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺭﺍ ﺗـﺮﺟﻴﺢ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ ﻭ ﺍﮔـﺮ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺭﻭﺵ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏﺷﺪﻩ ﻧﺒﺎﺷﺪ، ﺍﺯ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ:
ﺍﻟﻒ. ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ
ﺩﺭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﭼﻬﺎﺭ ﻭﺟﻪ ﻳﺎ ﭼﻬﺎﺭ ﺟﻬﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ:
١. ﻫﺪﻑﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻴﺎﻳﺪ، ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﻔﻆ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻳﺎ ﻫﺪﻓﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺭﺳﻴﺪ.
٢. ﺍﺑﺰﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻫﺪﻑ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ ﻭ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻃﺮﺡ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
٣. ﺩﺭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺭﻓﺘﻪ ﺭﺍﻩ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻑ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
٤. ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺍﻣﻮﺭ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻗـﺮﺍﺭ ﺑﮕﻴـﺮﺩ، ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻻﺯﻡ ﻗﺎﺑـﻞ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻓﺎﺭﻍ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺑﻪ ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻳﺎ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮﺩﻩ ﺷـﻮﺩ، ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮﺭ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﻗـﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺗﺄﻛﻴـﺪ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑـﺮ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻃﺒﻌﹰﺎ ﻛﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﺏ. ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ
ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺭﻭﺵ ﺗﺮﺟﻴﺤﻲ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﻋﻤـﻞ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭﻟﻲ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﻣﻬـﻢ ﺍﺳـﺖ. ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ، ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪﻱ ﻭ ﺑﻪ ﭼـﻪ ﻧﺤـﻮ ﺍﺭﺯﺵﮔﺬﺍﺭﻱ ﺷﻮﺩ. ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﺪﻟﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺗﺤﺖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺟﻤﻌﻲ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﺷﺨﺼﻲ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪﺍﻱ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺩﺭﻭﻥ ﺍﺣـﺴﺎﺱ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺩﺭ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻴﺰ ﻳﻚ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﭘﻮﻳﺎ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ. ﻣـﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﻣﺒﺎﺩﻟـﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧﺪ.
ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﻭﺵ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﻋﺎﻣﻞ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﻛﺎﻣﻼﹰ ﻗﺎﺑﻞ ﺩﺭﻙ ﺍﺳﺖ. ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎﻣﻼﹰ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻣﻄﺮﺡ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﺑـﺎ ﻣﺤـﻴﻂ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﺷﺪ. ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻫﺮﺝ ﻭ ﻣـﺮﺝ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻣـﺪﻩ ﻭ ﺑﺤـﺮﺍﻥ ﻭ ﺗﻼﻃﻢ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﺳﺖ.
ﺩﺭ ﺫﻳﻞ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺗﻔﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ، ﻣﻘﺮﺭﺍﺗﻲ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ:
| ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ | ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ، ﻣﻘﺮﺭﺍﺗﻲ |
| ﺑﺎ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﻣﻨﻮﺍﻝ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﻧﺪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢﻛﻨﻨﺪﺓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﺳﺖ. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﺘﻮﺍﺯﻥ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻣﺮﺍﻭﺩﺍﺕ ﺍﺳﺖ. ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻭ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﺍ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﻣﻨﺒﻊ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﻣﺮﺩﻡ ﺩﻳﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ )ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺩﺍﺧﻠﻲ.( ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺭﻙ ﺩﻳﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. |
ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺑﺎ ﻃﺮﺡ ﺍﺯﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦﺷﺪﻩ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮﻇﻒ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻃﺮﺡ ﺍﺳﺖ. ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﺍﺳﺖ. ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻭ ﻣﺨﺼﻮﺹ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺘﻜﻲ ﺑـﺮ ﻛـﺎﺭﺑﺮﺩ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎ ﻭ ﺍﻧﮕﻴـﺰﺵ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﺳﺖ. ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ ﻭ ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺩﺍﺭﺩ. |
ﺩﺭﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ
ﺩﺭﺧﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛـﻪ ﭼـﻪ ﻧـﻮﻉ ﻛﻨﺘﺮﻟـﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﺑﺒﺮﻧـﺪ. ﺩﺭ ﺩﺭﺧـﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺷﺪﻳﺪﻱ ﺑﻪ ﺭﺷـﺪ ﺩﺍﺭﺩ، ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻥ ﺑﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﻧﻈﻢ ﻭ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛـﺎﺭ ﻟﺤﺎﻅ ﻛﻨﻨﺪ، ﻭﺟﻮﺩ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻛﻨﺘﺮﻝﻫﺎ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻭ ﻣﻀﺮﺍﺗﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻓﺎﻳﺪﻩ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﺮﺩ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺧﻮﺩ ﺗﻮﺍﻧﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﺮﻑ ﺣﻮﺯﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﺷﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﻮﻕ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺩ ﺑﻪ ﺷﺮﻃﻲ ﻛﻪ:
ـ ﻫﺪﻑﻫﺎ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ـ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﺷﺪ.
ـ ﭘﺎﺩﺍﺵﻫﺎ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﺎﹰ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﮔﺮﻫﺪﻑ ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱﻫﺎ ﺟﻠﺐ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﺷﺪ، ﺯﻳﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮﺩﻥ ﺍﻳـﻦ ﺭﻭﺵ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﺷﻮﻧﺪ ﻛـﻪ ﻇـﺎﻫﺮ ﺧـﻮﺑﻲ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻭ ﻳـﺎ ﭘﻮﺷﺶ ﺧﻮﺑﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻇﺎﻫﺮ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﻳﺶ ﺩﺭﺳﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﻲ ﻣﻴﻞ ﺑﻮﺩﻥ ﺑﻪ ﺭﻳﺴﻚ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺑﺎ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻤﻲﺁﻳﺪ. ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻧﻮﻉ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﻛﻤﺘـﺮﻱ ﺑـﺮ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺯﻳﺮﺩﺳﺘﺎﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ:ﻫـﺮ ﻧـﻮﻉ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓـﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺎﻧﻊ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻓﺶ ﺑﺎﺷﺪ. ﺳﺎﺩﻩﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ ﻗﻮﺍﻋﺪﻱ ﺭﺍ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎﺯﻭﻛﺎﺭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺗﺮﻣﻮﺳﺘﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣـﺪﺍﺭ ﻣﻘﺎﺻـﺪ، ﻃﺮﺡﻫﺎ، ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺍﺻﻼﺣﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻫﺮ ﻧﻮﻉ ﺍﺻﻼﺡ ﺑـﻪ ﻣﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﺘﻜﻲ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﺩﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺮ ﻣﻘﺮﺭﺍﺗﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ.
برای دیدن کتاب ویدیویی با چرا شروع کنید اثر سیمون سینک این لینک را کلیک نمایید.
ﺭﻭﺵ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ
ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭﻱ
ﻓﺮﻫﻨﮓ/ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﺍﺭﮔﺎﻧﻴﻜﻲ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ
)ﺟﻬﺖ ﻣﺪﺍﺭ+ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ( )ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ+ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ(
ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ؟ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺭﺷﺪ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ؟
ﭘﺎﻳﻴﻦ
ﺑﺎﻻ
ﭘﺎﻳﻴﻦ
ﺑﺎﻻ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ؟
ﺩﻗﻴﻖ
ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ
ﻏﻴﺮﺩﻗﻴﻖ
ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺟﺪﻱ ﺍﺯ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ
ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺗﻌﺪﻳﻠﻲ،
ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖﻫﺎﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺗﻌﺪﻳﻠﻲ، ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﺩ ﻭﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺷﺪ ﺯﻳﺮﺩﺳﺖ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﺪ
ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ
ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻗـﺪﺭﺩﺍﻧﻲ، ﺭﻓﺘﺎﺭﻫـﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ ﻣﻘﺎﺻـﺪ ﻣﻘﺘـﻀﻲ ﺳـﻮﻕ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ ﻛـﻪ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﺔ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﻧﻴـﺴﺖ، ﺑﻠﻜـﻪ ﺗﺌـﻮﺭﻱ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ ﻋﻮﺍﻣـﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺭﺍ ﺻـﺮﻓﺎﹰ ﺑـﺮﺍﻱ ﺳﻴـﺴﺘﻢﻫـﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ.
ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺑﻴﻦ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻘﺮﺭﺍﺗﻲ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻳﻜﺒﺎﺭ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺁﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺷﻮﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻻﺯﻡ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺍﺯ ﺣﺎﻟﺘﻲ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ. ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﻣﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﻭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺩﺭ ﭼﺮﺧﺔ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝﻫﺎﻱ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﻧـﻮﻉ ﺩﻭﻡ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﻭ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
ﻓﺼﻞ ﺳﻮﻡ
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺍﺛﺮﺍﺕ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﭼﺮﺧﻪﻫﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﺗﺤـﻮﻝ ﻭ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺍﻗﺘﻀﺎﺋﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﻣﺎ ﺑـﺎ ﻣﻔﻬـﻮﻡ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺩﺭ ﻣﻌﻤـﺎﺭﻱ، ﻫﻨـﺮ، ﺗﻮﺳﻌﻪ، ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺭﺍﻩ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻥ، ﭼﺸﻢ ﺍﻧﺪﺍﺯﻫﺎ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕـﺮ ﺁﺷـﻨﺎ ﻫـﺴﺘﻴﻢ. ﺍﺷـﻴﺎﺀ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ، ﺍﻣﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺣـﻴﻦ ﻛـﺎﺭﻛﺮﺩ ﺧـﻮﺩ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﺘﺤﻮﻝ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﻘﻴﺪ ﻭﺍﻗﻊ ﺷـﻮﺩ. ﻣﻌﻤـﻮﻻﹰ ﺍﻳـﻦ ﺍﻣـﺮ ﺑـﻪ ﻋﻬـﺪﻩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺎﻻ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳـﺪ ﻣﺘﻮﺟـﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭ ﻣﺘﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺎ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﺍﻳﺪﺋﻮﻟﻮﮊﻳﻜﻲ، ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﮔﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺧﻮﺍﺳﺘﺎﺭ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﭘﻨﺞﮔﺎﻧـﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺷـﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ: ﺍﻭﻟﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺍﺳﺖ، ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﻳﺎ ﺍﺭﺍﺋـﺔ ﺧـﺪﻣﺎﺕ ﺑـﻪ ﺗﻮﺍﻓﻘـﺎﺗﻲ ﺑﺮﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺍﺭﺑﺎﺏ ﺭﺟﻮﻉ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﻧﻴﺰ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺩﻭﻣﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺗﻬﻴﻪ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺩ، ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺍﺳﺖ.
ﺳﻮﻣﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ، ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﺎﻟﻲ ﺍﺳﺖ. ﭼﻬﺎﺭﻣﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺳﻴـﺴﺘﻢ ﻛﻨﺘـﺮﻝ ﺧﻮﺩﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪ، ﺣﻔﻆ ﻭ ﻣﺘﻌﺎﺩﻝ ﻧﮕﺎﻫﺪﺍﺷﺘﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺩﺭﻭﻥﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ.
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻜﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﻴﻢ، ﻳﻌﻨـﻲ ﺣـﺪﺍﻗﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﻮﺁﻭﺭ، ﺑﻬﺮﻩﻭﺭ، ﻛﺎﺭﺍ ﻭ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭼﻬﺎﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﺍ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ.
١. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻱ ﺗﻼﺵ ﻣﻲﻛﻨﺪ؟
٢. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﺪ؟
٣. ﭼﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺩﺍﺭﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ؟
٤. ﻳﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟
ﺍﻳﻦ ﭼﻬﺎﺭ ﺯﻣﻨﻴﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﭘﻨﺞ ﻧﻮﻉ ﻃﺮﺡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺍﺳﺖ.
١. ﻃﺮﺡﻫﺎﻱ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﻳﺎ ﮔﺮﻭﻩ ﺧﻮﺩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ
٢. ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ٣. ﺷﻜﻞﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺩﺭ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﻣﺨﺘﻠﻒ
٤. ﺑﻮﺭﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﺳﻨﺘﻲ ٥. ﺷﻜﻞﻫﺎﻱ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ
ﺩﺭﻃﻲ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﺓ ﻧﺴﺒﺘﹰﺎ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻫﻤﺔ ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺡﻫﺎ ﻳﻜﻲ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻣﺆﺳﺴﻪ
ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻮﺭﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﺳﻨﺘﻲ ﺍﺯ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺳﻮﺩ ﻣﻲﺑﺮﺩ ﻛﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺩﺭ ﻗﺎﻟـﺐ ﺳﻠـﺴﻠﻪﻣﺮﺍﺗـﺐ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﺧﻼﻝ ﺁﻥ ﻫﺮ ﺳﻄﺢ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻄﻮﺡ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮ ﺍﺳـﺖ. ﺭﻭﺍﺑـﻂ ﺭﺳـﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﻗﺎﻧﻮﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﺩ. ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻫـﺎﻳﺘﺮﻛﻴﺒﻲ ﺑـﻪ ﻣﻨﺰﻟـﺔ ﺗﻼﺵﻫﺎﻳﻲ ﺟﻬﺖ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻭ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻫﻢﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺷﻜﻞﻫﺎﻱ ﻫﺎﻱ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﭼﻨـﺪﻣﻠﻴﺘﻲ ﺑـﻪ ﺍﻧـﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﺑـﺰﺭﮒ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﻠﻲ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻔﻴﺪ ﻳﺎ ﻣﻀﺮ ﻧﺎﻓﺬ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻧﺠﻤﻦﻫﺎﻱ ﺑﻴﻦﺍﻟﻤﻠﻠﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻠﻞ ﺑﻪ ﭼـﺎﺭﭼﻮﺏﻫـﺎﻱ ﺣﻘـﻮﻗﻲ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﺮﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻛﻠﻴﺔ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﻣـﻮﺭﺩ ﻧﻈـﺮ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻣﺮﻱ ﻧﺎﻣﻤﻜﻦ ﻭ ﻣﺤﺎﻝ ﺍﺳﺖ. ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺩﺳـﺖ ﻣـﻲﺁﻭﺭﻳـﻢ ﻭ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳـﺖ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎﻅ ﭘـﺬﻳﺮﺵ ﺗﻤﺮﻛـﺰ ﻳـﺎ ﻋـﺪﻡ ﭘـﺬﻳﺮﺵ ﺁﻥ ﺑـﺮﺭﻭﻱ ﻃـﺮﺡ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮﭘﺬﻳﺮ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻓﺼﻞ ٤
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺸﺎﻏﻞ
ﺑﺮﺍﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﺷﺪﺓ ﺷﻐﻞ ﻣﻬﻢ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺎﻣﻞ ﺭﻭﺵﻫـﺎﻱ ﻛـﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﻭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ. ﻃﺮﺍﺣﺎﻥ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﺪﺍﻡ ﺷﻐﻞ ﺑﺎﻳـﺪ ﺣـﺬﻑ ﻭ ﻛـﺪﺍﻡ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺩﺭ ﻫﻢ ﺍﺩﻏﺎﻡ ﺷﻮﻧﺪ. ﺁﻳﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩﻱ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ؟ ﭼﻪ ﻧﻮﻉ ﺗﻜﻨﻮﻟـﻮﮊﻱ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ؟ ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻻﺯﻡ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺣﻤﻞ ﻳـﺎ ﺟﺎﺑـﻪﺟـﺎ ﺷـﻮﺩ؟ ﺗﻌﻤﻴـﺮ ﻭ ﺳـﺮﻭﻳﺲ ﺗﺠﻬﻴـﺰﺍﺕ ﻭ ﻣﺮﺍﻗـﺐ ﻭ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻬﺪﺍﺷﺖ ﻭ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭼﻪ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﻮﺩ؟
ﺍﺻﻮﻝ ﺷﺶ ﮔﺎﻧﻪﺍﻱ ﺟﻬﺖ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎﻳﻲ ﻃﺮﺍﺣﺎﻥ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ:
ﺍﺻﻞ ﺍﻭﻝ: ﺩﻗﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮ ﺍﺳﺖ. ﺍﺻﻞ ﺩﻭﻡ: ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺩﺭ ﻣﺤـﻴﻂ، ﻛﺎﻻﻫـﺎ ﻭ
ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺭﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻏﻴﺮﻩ.
ﺍﺻﻞ ﺳﻮﻡ: ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻛﺎﺭ.
ﺍﺻﻞ ﭼﻬﺎﺭﻡ: ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﻭﺵ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﺑـﺎ ﻋـﻮﺍﻣﻠﻲ ﻧﻈﻴـﺮ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪ،
ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻏﻴﺮﻩ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
ﺍﺻﻞ ﭘﻨﺠﻢ: ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺷﺪﻩ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﺍﺻﻞ ﺷﺸﻢ: ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﺮﺩﻡ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺷﺮﻛﺖ.
ﻫﺪﻑ ﺍﺯ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﻐﻞ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ:
ــ ﺍﺯ ﺑﻌﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ: ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ.
ــ ﺍﺯ ﺑﻌﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ: ﺟﻬﺖ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎﺭﻱ.
ــ ﺍﺯ ﺑﻌﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ: ﺟﻬﺖ ﺁﻣﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ ﻣﺤﻴﻂ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺩﺭ ﺣﺼﻮﻝ ﻧﺘﻴﺠﻪ.
ــ ﺍﺯ ﺑﻌﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ: ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻓﻨﻲ.
ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻲ Ergonomics
ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻲ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻣﻄﺎﻟﻌﺔ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﻌﺎﺩﻝ ﺁﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲﻫﺎ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻓﺎﻛﺘﻮﺭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ.
ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﻬﺪﺍﺷﺖ ﻭ ﺳﻼﻣﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻓﺎﻛﺘﻮﺭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺮ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎﻝ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺿﻤﻦ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﻧﺴﺎﻥ، ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮﻳﻢ.
ﺩﺭ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﻙ ﺍﺛﺮﺍﺕ ﺗﻨﺶ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﺷﻴﻔﺘﻲ ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎﻳﻲ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺁﺯﻣﺎﻳﺶﻫﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺭﻧﮓﻫﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻌـﻀﻲ ﺍﺯ ﺭﻧـﮓﻫـﺎ ﺑﺎﻋـﺚ ﺍﻓـﺴﺮﺩﮔﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻌﻀﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﺤﺮﻳﻚﺁﻣﻴﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺭﻧﮓ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎﻋـﺚ ﺧـﺴﺘﮕﻲ ﻋﻤـﻮﻣﻲ ﮔﺮﺩﺩ ﻭﻟﻲ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺭﻧﮓ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺑـﺮﺍﻱ ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﺁﺳـﺎﻥ ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺭﻧﮓﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩ. ﻣﺜﻞ ﺑﻬﺮﻩ ﺑﺮﺩﻥ ﺍﺯ ﺳﻴﻢﻫﺎﻱ ﺑﺎ ﺭﻧﮓﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﻭ ﻳﺎ ﻇﺮﻭﻑ ﻣﺤﺘﻮﻱ ﻣﺎﻳﻌﺎﺕ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﺭﻧﮓ ﻛﺪﺑﻨﺪﻱ ﻛﺮﺩ. ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖﻫﺎ ﺍﻣﻴﺪﻭﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﺍﻧﺶ، ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻓﻜﺮﻱ ﻭ ﻓﻴﺰﻳـﻚ ﺍﻧـﺴﺎﻥﻫـﺎ ﺩﺭ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﻣﺨﺘﻠـﻒ
ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ، ﻣﺎﺷﻴﻦﺁﻻﺕ ﻭ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻨﺪ. ﺍﺻﻞ ﭼﻬﺎﺭﻡ ﻃﺮﺍﺣﻲ، ﻛﻪ ﻗﺒﻼﹰ ﺫﻛـﺮ ﺷـﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻭﻳﮋﻩ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺍﺳﺖ. ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺼﺮﻑﻛﻨﻨﺪﻩ ﺳـﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻥ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺎﺷﻴﻦﺁﻻﺗﻲ ﻣﻲﺳﺎﺧﺘﻨﺪ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ ﻛـﺴﻲ ﻛـﻪ ﺗـﺼﺪﻱ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻋﻬـﺪﻩ ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ. ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﻣﻲﺷﺪﻧﺪ ﺣﺮﻛﺎﺕ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﻳﺎ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺭﺍ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﺪﺍﺧﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦﺁﻻﺕ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺣﺎﺿﺮ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻲ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣـﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺎﺷﻴﻦﺁﻻﺕ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﮔﺴﺘﺮﺓ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﺟﻬـﺖ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻳـﻚ
ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﺍﺳﺖ. ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﻐﻞ ﻣﺸﺨﺼﺔ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ، ﺭﻭﺵﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺭﻓﺘﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳـﻦ ﻣـﺴﺌﻠﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺷﺪﻩ ﻛﻪ ﺳﻌﻲ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺳـﺎﺩﻩﺗـﺮ ﻛﻨﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﻛـﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﮔﺮﺩﻧﺪ. ﻳﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻏﻨـﻲﺳـﺎﺯﻱ ﺷـﻐﻞ ﺟﻬـﺖ ﺍﺭﺿﺎﻱ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﺭﻭﻱ ﺗﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﻴﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺍﻛﻮﻟﻮﮊﻳﺴﺖﻫﺎ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲﻫـﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺳـﻄﺢ ﻛـﻼﻥ ﺩﺍﺭﻧـﺪ، ﺩﺭ ﺣـﺎﻟﻲ ﻛـﻪ ﺍﺭﮔﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖﻫﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺧﻄﺮﻱ ﻛﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﺯ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻛﺎﺭﻱ ﻳـﺎ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺿـﻌﻴﻒ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺎﺷﻴﻦﺁﻻﺕ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻣﻜﻤﻞ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲﻫﺎﻱ ﺍﺷـﺨﺎﺹ ﺑﺎﺷـﻨﺪ، ﺣـﺴﺎﺱ ﻫـﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺑﻴﻦ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵﻫﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺳـﻌﻲ ﺷـﻮﺩ ﻫـﻢ ﻧﻴﺎﺯﻫـﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻓﻨﻲ ﻭ ﻫﻢ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻨﻲ ﺭﺍ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺳﺎﺯﻳﻢ.
ﻫﻤﺎﻥﻃﻮﺭ ﻛﻪ ﺑﺤﺚ ﺷﺪ، ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﭼﻬﺎﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺶ ﺍﺻﻞ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪ ﻭ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﮔﻔـﺖ ﻛـﻪ ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻓﺮﻣﺎﻳﺎﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺳﻴﻌﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺍﻣـﺎ ﺷـﺮﺍﻳﻂ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﺭ ﺑﻌـﻀﻲ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺑﺎﻋﺚ ﻃﺮﺡﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ، ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺑﺎﻋـﺚ ﺑـﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪﻥ ﺑﻲﻛﺎﺭﻱ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺭﻭﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷـﻐﻞ ﺑـﻪ ﻋﻠـﺖ ﺍﻭﻟﻮﻳـﺖﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺮﺍﻱ ﺳﺎﺩﻩﺳﺎﺯﻱ ﻛﺎﺭ ﻳﺎ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺁﻥ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ، ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ.
ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ
ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﭘـﺴﺘﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺧﺎﻟﻲ ﺍﺳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺷﺮﺡ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﭘـﺴﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺮﺡ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺣﺪﻭﺩ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ، ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﺍﺕ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮﺩﺩ. ﺷﺮﺡ ﺷﻐﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ، ﮔﺰﺍﺭﺵ ﺩﻫﻲ، ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺷﻐﻞ ﺑـﺎ ﻣـﺸﺎﻏﻞ ﺩﻳﮕـﺮ ﻭ ﭼﮕـﻮﻧﮕﻲ ﺍﺭﺯﻳـﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﺁﻥ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﺁﻥ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﺣﺮﺍﺯ ﺷﻐﻞ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻓﺮﺩ ﺟﻬﺖ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮ. ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﺣﺮﺍﺯ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﻣﺨﺘـﺼﺮﻱ ﺍﺯ ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲﻫﺎ، ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ، ﺗﺠﺎﺭﺏ، ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻫﺎﻱ ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻋﻼﻳﻖ، ﺍﺳـﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﻏﻴـﺮﻩ ﺭﺍ ﺷـﺮﺡ ﺩﻫـﺪ، ﺑـﻪ ﻃﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺍﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺑﻪﻭﺿﻮﺡ ﺷﺎﻏﻼﻥ ﻣﻮﻓﻖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺷـﺎﻏﻼﻥ ﻧـﺎﻣﻮﻓﻖ ﺗﻔﻜﻴـﻚﻛﺮﺩ. ﺍﺻﻞ ﺑﺪﻳﻬﻲ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻳﺎ ﻣﻴﻞ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻓﺮﺩﻱ ﻓﻘـﻂ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﺧﺎﺹ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣـﻲﭘـﺬﻳﺮﺩ. ﺍﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ ﻭ ﺩﺍﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺴﺐ ﻛﻨﺪ، ﺭﺷﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭﺍﺗﺶ ﺭﺍ ﺯﻳﺎﺩ ﻛﻨﺪ. ﺍﻧﮕﻴﺰﺓ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻫﻤﺔ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻣﻮﻝﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺑﺮﻳﺰﺩ. ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩ.
ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺍﻭﻝ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﻴﻞ ﻭ ﺭﻏﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ )ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﺍﺩﻥ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺍﻧﺮﮊﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ.( ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺩﻭﻡ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺁﻥ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ (ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﮔـﺮﻭﻩ ﺯﻳﺮﺩﺳـﺘﺎﻥ) ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﺸﺘﺎﻕ ﺳﺎﺧﺖ.
ﻣﺘﻀﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻋﺪﻡ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﻣﺤﺮﻙ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ. ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻴﺎﻥ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨـﺪﻱﻫـﺎﻱ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻭ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺷﺎﻏﻞ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻗﺎﻟـﺐ ﻛـﺎﺭ ﺿـﻌﻴﻒ ﻭ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﻏﻴﺒﺖﻫﺎﻱ ﻣﻜﺮﺭ ﺧﻮﺩﻧﻤﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻗـﺒﻼﹰ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﺑـﻮﺩﻩﺍﻧـﺪ ﻭﺍﺿﺢ ﺍﺳﺖ. ﻛﺎﺭ ﺿﻌﻴﻒ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﺑﺎ ﻏﻴﺒﺖ ﻣﻜﺮﺭ ﺗﻮﺃﻡ ﺍﺳﺖ.
ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﻧﺎﻥ
ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴـﺰ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﻧﻤـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻭﺟـﻮﺩ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻣﻴﺎﻥ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺷﻐﻞ ﺍﻭ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮﺩ. ﺑﺎﻳﺪ ﺩﻳﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺟﺴﺘﺠﻮﻱ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻫـﺴﺘﻨﺪ. ﺁﻳـﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺠﺒﻮﺭﻧﺪ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻛﻨﻨﺪ؟ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺍﺷﺘﻴﺎﻕ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﭼﻪ ﺭﻭﺷﻲ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺳﺆﺍﻻﺕ ﻻﺯﻡ ﺍﺳﺖ ﭼﻨﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺷﻮﺩ. ﺩﺭﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﻧﮕﺮﺵ ﺑﺎ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮﺍ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﺮﻑ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ. ﺍﻣـﺎ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺍﻧـﺴﺖ ﻛـﻪ ﻫﻤـﺔ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫـﺎ ﺑﺮﭘﺎﻳـﻪ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻌﻀﻲ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﺮﺣﺴﺐ ﻋﺎﺩﺕ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﮔﺮﺍﻳﺶ ﺑـﻪ
ﻧﮕﺮﺵﻫﺎﻱ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻭ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻫﺎ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺍﻣﺎ ﻧﻤﻲﺷـﻮﺩ ﮔﻔـﺖ ﻛـﺪﺍﻡ ﻳـﻚ ﺑﺮﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺗﻘـﺪﻡ ﺩﺍﺭﺩ. ﻧﮕﺮﺵ ﻳﺎ ﻋﻤﻞ؟ ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﻛﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻜﻤﻞ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ. ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺟﻤﻌﻲ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ ﺍﺯ ﺍﻧﮕﻴـﺰﺵ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﺳﺖ. ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﻋﺎﺩﺕﻫﺎ ﺩﺭ ﺧﻼﺀ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻤﻲﺁﻳﻨﺪ ﻭ ﻭﺿﻌﻴﺖﻫـﺎﻱ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﻭ ﺣـﺎﻝ ﺣـﺎﺋﺰ ﻛﻤﺎﻝ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﺔ ﻣﺎ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻧﮕﺮﺵﻫﺎﻳﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺯﻣﻴﻨـﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﻲ ﺟﻬـﺖ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﻣﺤﻘﻘﺎﻥ ﻣﻬﻴﺎ ﻧﻤﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﭼﻬﺎﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﻴﺶﮔﻔﺘﻪ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺩﻻﻳﻠـﻲ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﻋﻠﺖ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺩﺍﺩ.
ﻋﻘﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺩﺭ ﺯﻳﺮ ﺩﺳﺘﺎﻥ
| ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻛﻨﺘﺮﻝ
»ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻗﺮﺍﺭﺩﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﺮﻳﻤـﻪﻫـﺎ ﻭ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﺎ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺿﻤﺎﻧﺖ ﻣﻲﺷﻮﺩ«. )ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ( |
ﺑﻪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺗﺸﻮﻳﻖ
»ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺭﺿـﺎﻳﺖ ﺩﺭ ﺑﺮﺗـﺮﻱ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻭ )ﻳﺎ( ﺗﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﻫﺪﻑ«.
)ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﻣﺪﺍﺭ( |
| »ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻣﻴﺪ ﺑﻪ ﭘﺎﺩﺍﺵ، ﺗﺮﺱ ﺍﺯ
ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻭ ﻳﺎ ﻭﻓﺎﺩﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﻗﺪﺭﺗﻤﻨﺪ«.
)ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ( |
»ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺑـﻪ ﻭﺳـﻴﻠﻪ ﻟـﺬﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺑـﺮﺍﻱ ﺧــﻮﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺖ ﻭ ﻋﻼﻗــﻪ ﻭ ﺍﺣﺘــﺮﺍﻡ ﺑــﺮﺍﻱ ﻧﻴﺎﺯﻫــﺎ ﻭ
ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ«. )ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ( |
ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻧﻤﺎﻳﺪ، ﻳﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺧﻮﺩﺵ ﺍﺯ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﺑﮕﻴـﺮﺩ ﻭ ﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭﻱ ﺷﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﻓﺮﺩ ﺩﺭ ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮﺩ ﺷﺎﻏﻞ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻪﺭﺍﺣﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻭ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﻛﺮﺩ. ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ ﮔﺮﺍﻳﺶ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﻫﺎﻱ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻭ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﺪ، ﺩﺍﺭﺩ. ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ ﮔﺮﺍﻳﺶ ﺑـﻪ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩﻫـﺎﻱ ﺩﺭﻭﻧـﻲ، ﺗﻼﺵ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻓﺮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺗﺌﻮﺭﻱﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺑـﻪ ﻧـﺎﻡﻫـﺎﻱ ﺗﺌـﻮﺭﻱ ﺭﻓﺘـﺎﺭﮔﺮﺍﻳﻲ، ﺗﺌﻮﺭﻱ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭ ﺗﺌﻮﺭﻱ ﻣﻘﺎﻳﺴﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻫﺪﻑ ﻫﻤﺔ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺗﻤـﺎﻣﻲ ﺍﺑـﺰﺍﺭ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺭﻏﺒﺖ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭ ﺩﺭ ﻫﻤـﺔ ﺍﻳـﻦ ﺗﺌـﻮﺭﻱﻫـﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﺍﻭ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ.
ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ
ﻻﺯﻣﻪ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺩﺭ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﺑﻪﻣﻮﻗﻊ ﺍﺳﺖ. ﺣﺎﻻ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﻳﺪ ﺧﻮﺩ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻥ ﻳﻚ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻱ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮﺩ ﻭ ﻳﺎ: »ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻳﺎ ﺣﻞ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ«. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻡ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺎ ﺣﺎﻝ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ ﺁﻥ ﺑﺤﺚ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳـﻢ، ﻳﻌﻨـﻲ: ﻛﻨﺘﺮﻝ، ﺗﻐﻴﻴﺮ، ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﻐﻞ، ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ. ﻛﺎﻣﻼﹰ ﻣﺴﺠﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻣﺎ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺳﻪ ﻧـﻮﻉ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺤﺚ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ:
١. ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻋﺪﻡ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ، ﻫﺮ ﭼﻪ ﻋـﺪﻡ ﺍﻃﻤﻴﻨـﺎﻥ ﺑﻴـﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺗـﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ.
٢. ﮔﺬﺷﺖ ﺯﻣﺎﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍ ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ، ﻣﺸﻜﻞﺗﺮ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩﻩ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ.
٣. ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻳﺎ ﻣﺘﻀﺎﺩ ﺑﺎﻫﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺿﻤﻦ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ فرهنگ ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺻﺤﻴﺢ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪﻱ ﻛﻨﻴﻢ. ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺒﻴﻨﻢ ﺁﻳـﺎ ﻋﺪﻡ ﻗﻄﻌﻴﺖ ﺭﺍﺟﻊ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﺍﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻳـﺎ ﺧﻴـﺮ. ﺍﮔـﺮ ﻋـﺪﻡ ﻗﻄﻌﻴﺘـﻲ ﻭﺟـﻮﺩ ﻧﺪﺍﺷـﺖ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺳﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩ، ﻭ ﺭﺍﺣﺖﺗﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ، ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺻﻮﺭﺕ ﻋﺪﻡ ﻗﻄﻌﻴﺖ ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻃﻤﻴﻨـﺎﻥ
ﻛﺎﺭ ﻣﻘﺪﺍﺭﻱ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ )ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ( ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻛﺮﺩ.
ﺍﻳﻦ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ: ــ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺳﺎﺯﻱ ﺭﺿﺎﻳﺘﻤﻨﺪﻱ
ــ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺿﻤﻨﻲ
ــ ﺷﻬﻮﺩ ــ ﺍﻣﻮﺭ ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﻭ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ــ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﻳﺎ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺟﻤﻌﻲ
ــ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖﮔﺮﺍﻳﻲ
ــ ﺭﻭﺵ ﺩﻟﻔﻲ (ﭘﺮﺳﺶﻧﺎﻣﻪﺍﻱ)
ــ ﺍﺳﺘﺪﻻﻝ ﻭ ﺟﺪﻝ (ﺩﻳﺎﻟﻜﺘﻴﻚ)
ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﺎ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎﻱ ﻳﺎﺩﺷﺪﻩ ﺗﺎ ﺣﺪﻭﺩﻱ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎﻱ ﻋﺪﻡ ﻗﻄﻌﻴـﺖ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﻧـﺪ، ﺩﺭ ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺑـﺎ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ »ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ـ ﺩﺳﺘﻮﺭﻱ« ﻳﺎ »ﻣﻔﻬـﻮﻣﻲ ﻭ ﺭﻓﺘـﺎﺭﻱ« ﻫﻤﺮﺍﻫﻨـﺪ. ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﺗﺤﻠﻴﻠﻲﺗﺮ ﻳﺎ ﺷﻬﻮﺩﻱﺗﺮ ﺑﺮ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ.
ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ
ﮔﺮﻭﻩﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﺷﻐﻞ، ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﺭﺗﺒﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻭ ﺍﻧﺴﺠﺎﻡ ﻣﻲﻳﺎﺑـﺪ. ﻋـﻼﻭﻩ ﺑـﺮﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺫﺍﺗﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎ ﻣﻲﭘﻴﻮﻧﺪﻧـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﻭﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎ ﻣـﺜﻼﹰ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺩﺭ ﺟﻨﮕﻨﺪﻩ ﻭ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﺑﻮﺩﻥ، ﺣﺎﻣﻲ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﻭ ﺻﻤﻴﻤﻲ ﺑﻮﺩﻥ، ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺩﺍﺷـﺘﻦ ﺧﻼﺻـﻪ ﮔـﺮﺩﺩ. ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺳﺨﺖ ﻧﻘﺎﻁ ﻗـﻮﺕ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺣـﺪﺍﻛﺜﺮ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺕ ﺍﮔﺮ ﺑﻪ ﺣﺪ ﺍﻓﺮﺍﻁ ﺑﺮﺳﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺿﻌﻒ ﺷﻮﺩ. ﻣﺜﻞ ﺗﻜﺒﺮ، ﺧﻮﺩﺑﻴﻨﻲ)ﺩﺭ ﻧﺰﺍﻉ( ﺳﺎﺩﻩ ﻟﻮﺣﻲ )ﺩﺭ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩﻥ( ﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﺣﺴﺎﺱ )ﺩﺭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ.( ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﺎ ﺍﺧﺘﻼﻁ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻓﺮﺩﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻳﺎ ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺑﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﺓ ﻛﺎﻓﻲ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺕ ﺣﻔﻆ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺑﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﺰﺍﻉ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﻴﺎﻭﺭﺩ. ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺕ ﻭ ﺿﻌﻒ ﻫﻢ ﺭﻭﻱ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﮔﺮﻭﻩ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﻭ ﻫﻢ ﺭﻭﻱ ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺁﻥ. ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭼﻬـﺎﺭ ﮔـﺮﻭﻩ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪﻱ ﻧﻤﻮﺩ:
١. ﻓﺮﺩ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺗﻲ ﻭ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﮔﺮ: ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺗـﺮﺟﻴﺢ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﻣـﺸﺎﻫﺪﻩ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂﻫﺎﻱ ﭘﺮﺧﻄﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻛﻨﺪ.
٢. ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻪ ﻗﻮﺓ ﺍﺩﺍﺭﻙ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺳﺎﺕ ﺭﺍ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻭ ﻣﺎﻳﻞ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﺗﻀﺎﺩ ﻭ ﺗﻌﺎﺭﺽ ﻣﺘﻨﻔﺮ ﺍﺳﺖ.
٣. ﻓﺮﺩﻱ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﻞ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻣﻦ ﻗﻀﺎﻭﺕ ﻛﺮﺩﻩ، ﺑﻪ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﻫﻤﻪ ﭼﻴـﺰ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻗﺒﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻧﻤﺎﻳﺪ.
٤. ﻓﺮﺩ ﻓﻬﻴﻢ ﻭ ﻣﺘﻔﻜﺮ ﻛﻪ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﺳﺘﻘﻼﻝ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑـﺮﺍﻱ ﻋﻘﻴـﺪﻩ ﻭ ﻫـﺪﻓﺶ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺑﺎﺷﺪ.
ﺍﻭﻟﻴﻦ ﭼﺮﺧﺔ ﺗﺤﻮﻝ ﻫﺮ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻣﻌﻤﻮﻝ ﺍﺯ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮﻱ، ﺩﺭﮔﻴﺮﻱ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻫﻨﺠﺎﺭﻫـﺎ ﻧﹸﺮﻡﻫﺎ ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺍﺟﺮﺍ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﮔﺮﺩﺩ. ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮﻱ ﻳﻚ ﮔﺮﻭﻩ ﺍﻋﻀﺎ ﻣﺆﺩﺏ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺍﻧﺪﺍﺯ ﻛـﺮﺩﻥ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﺻـﺮﻑ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻭﺍﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﺘﻔﺮﻧﺪ ﻭ ﺍﺣﺘﻤﺎ ﹰﻻ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪ ﺩﺭﮔﻴـﺮﻱ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ. ﺩﺭﮔﻴـﺮﻱ ﻳـﻚ ﻣﺮﺣﻠـﻪ »ﺗﻘﺎﺑـﻞ ـ ﻭﺍﺑﺴﺘﮕﻲ« ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﻮﻳﻲ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻧﺠـﺎﺕ ﻳﺎﺑﺪ. ﺍﮔﺮ ﭼﺎﻟﺶ ﻭ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﻧﺰﺍﻉﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺧﻴﻠﻲ ﺷﺪﻳﺪ ﺷﻮﺩ، ﻛﻤﻚﻛﻨﻨﺪﻩﻫﺎ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻭﺍﺭد ﻋﻤﻞ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩﺷﺪﻩ ﮔﺮﻭﻩ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻨﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﻳﻦ ﺑﺪﺍﻥ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺔ ﺍﻋﻀﺎ ﻋﻤﻼﹰ ﻭﺍﺭﺩ ﺍﻳﻦ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﺷـﻮﻧﺪ ﺑﻠﻜـﻪ ﺗﻌـﺪﺍﺩﻱ ﻣﻤﻜـﻦ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺩﺩﺍﺭﻱ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ ﻭ ﺻﺤﻨﻪ ﺭﺍ ﺗﺮﻙ ﻛﻨﻨﺪ. ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﺍﺯ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﺍﻳـﻦ ﻣـﻮﺍﺭﺩ ﻭﺟـﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﺮﺧـﻲ ﮔـﺮﻭﻩﻫـﺎ ﺳـﺮﮔﺮﺩﺍﻥ ﻫـﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻫﺮﮔـﺰ ﺑـﻪ ﻃـﺮﻑ ﻫﻨﺠﺎﺭﺳﺎﺯﻱ ﻳﺎ ﺍﺟﺮﺍ ﻧﻤﻲﺭﻭﻧﺪ. ﮔﺮﻭﻩ ﻃﻮﺭﻱ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻧﮕﺎﺭ ﺗـﻼﺵ ﺩﺳـﺘﻪﺟﻤﻌـﻲ ﺧـﻮﺩﺵ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻓﻌﻠﻲ ﻧـﺪﺍﺭﺩ. ﮔـﺮﻭﻩ ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺗﻌﺪﺍﺩﻱ ﻣﺬﺍﻛﺮﺍﺕ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻣﻲﺁﻳﺪ. ﺍﻳﻦ ﻭﺿﻊ ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺩﻟﻴـﻞ ﻛـﻪ ﺍﻋـﻀﺎ ﺗـﺼﻮﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﻧﻴﻤﻪ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﮔﺎﻫﻲ ﺍﻭﻗﺎﺕ ﺩﺭ ﮔـﺮﻭﻩﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﻧﺎﻣﻄﻠﻮﺑﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺣﺎﻻﺕ ﻓﺮﺩﻱ ﺍﺻﻼﹰ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺩﻩ ﻧﻤﻲﺷـﻮﺩ ﻭ ﮔـﺎﻫﻲ ﻫـﻢ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻣﻘﻮﻟـﻪ ﺯﻳـﺎﺩﻩﺭﻭﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺗﻜﺎ ﺑﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎﺕ، ﻣﺘﻜﻲ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﮔﺮﺍﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺤﺚ ﭘﻨﻬﺎﻥﻛﺎﺭﻱ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﮔـﺮﻭﻩ ﺭﺍ ﻣﺨﺘﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ ﻳﻌﻨﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻩ ﺑﻪ ﻧﺎﺧﻮﺩﺁﮔﺎﻩ ﺳﻮﻕ ﺩﺍﺩ. ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫﺎﻱ ﻋﻘﻼﻳﻲ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﮔـﺮﻭﻩ ﻣـﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳـﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ. ﻭﻗﺘﻲ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﮔﺮﻭﻩ ﻧﺸﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﺧﻄﺮﺍﺗﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻛﻠـﻲ ﻳـﺎ ﺟﺰﺋﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺤﺚ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺭﺍﻩ ﺣﻞﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﺩﻭ ﺣﺎﻟﺖ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻭﻟـﻲ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺍز ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺮﺟﻴﺤﺎﺕ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺟﻤﻌﻲ ﻳﺎ ﺍﻧﻔﺮﺍﺩﻱ ﺭﻭﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﮔﺮﻭﻩ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ. ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻳﻴﺲ ﮔـﺮﻭﻩ ﻣﺨﺼﻮﺻﺎﹰ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﮔﺮﻭﻩ ﺩﺭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺳﻬﻴﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﮔﺮﻭﻩ ﻭﻗﺘﻲ ﻣﻔﻴﺪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻫﻢﺍﻓﺰﺍﻳﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻴﺰﻱ ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺗﻮﺍﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑـﻪ ﺗﻨﻬـﺎﻳﻲ ﺑـﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ.
ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ، ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺭﻫﺒﺮ ﻋﻤﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﮕﻮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻄﺮﺡ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﻴﭻ ﺩﻟﻴﻠﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻓﺮﺩ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺭﻫﺒﺮ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻛﻨﺪ. ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻓﻘـﻂ ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ )ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ ﻳﺎ ﻛﺎﺭﻳﺰﻣﺎ( ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ. ﺍﻟﺒﺘـﻪ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺭﺳﻤﻲ ﻭ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺩﻏﺎﻡ ﺷﺪﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺩﺭ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻳﺮ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﺭﻫﺒـﺮﻱ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳـﺴﻪ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ.
| ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻛﺎﺭﻳﺰﻣﺎﺗﻴﻚ | ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺭﺳﻤﻲ | |
| ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺍﺑﺮﺍﺯ ﻧﻤﺎﻳﺪ. | ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺘﺼﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ |
ﺍﺯ: ﻧﺎﺷﻲ ﭘﻴﺮﻭﺍﻥ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻱ ﺣﺎﻟﺖ |
| ﻣﻨﺸﺄ ﻗﺪﺭﺕ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣـﺪﺍﺭ، ﺗﺨـﺼﺺ
ﺍﺳﺖ. |
ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺑﻪ ﺷﻐﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﺍﺭ ﻗﺪﺭﺕ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﺸﺮﻭﻋﻴﺖ
ﺩﺍﺭﺩ. |
|
| ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻗـﺪﺭﺕ ﻛﺎﺭﻳﺰﻣﺎﺗﻴـﻚ ﻛـﻪ ﻭﻳﮋﮔـﻲﻫـﺎﻱ
ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺳﻤﺒﻞ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ. |
ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑـﺮﺍﻱ ﻣﺠﺒـﻮﺭ ﻛـﺮﺩﻥ ﻳـﺎ
ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺩﺍﺩﻥ … |
|
| ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﻗـﺪﺭﺕ ﺷـﺮﺍﻳﻂ
ﻏﻴﺮﺭﺳﻤﻲ ﺍﺳﺖ. |
ﺗﺮﺱ. ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗـﺪﺭﺕ ﻣـﺪﺍﺭ ﺍﺑـﺰﺍﺭ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺯﻭﺭ ﻳﺎ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺍﺳﺖ. |
|
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻳﺪﺋﻮﻟﻮﮊﻳﻚ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭﻱ ﺳـﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺁﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﻪ ﺑﺨﺶ ﺫﻳﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ ﻛﺮﺩ:
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺩﻩ ﭘﺎﻳﻴﻦ: ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺩﺍﺧﻠﻲ، ﺩﺭﮔﻴﺮ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ
ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﻣﻴﺎﻧﻲ: ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﺧﺬ ﺷﺪﻩ ﺗﻮﺳﻂ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﺪﺕ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ: ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺩﺭ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﺁﺭﻣﺎﻥﻫـﺎ، ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻛﻠـﻲ ﻭ ﻛـﻼﻥ ﺩﺭ ﺩﺭﺍﺯﻣـﺪﺕ ﺭﺍ ﺍﺧـﺬ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺭﺳﻤﻲ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ ﺍﺯ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺗﻨﺪ ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺮﺩ ﺟﻤﻊ ﺑﺎﺷـﻨﺪ.
ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺎﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﭘﻴﺮﻭﺍﻧـﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﭘﻮﺷـﺶ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ.
ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺭﺳﻤﻲ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﻓﺮﻫﻤﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﺗﺎ ﺩﺭ ﻣﺮﻛـﺰ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺧـﻮﺩ ﻗـﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﻧـﺪ. ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺍﺻﻼﺣﺎﺕ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭ ﺣﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺎﺩﺭ ﺑـﻪ ﺍﺭﺍﺋـﺔ ﭘـﺎﺩﺍﺵ ﻳـﺎ ﺗﻨﺒﻴﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻭ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎ ﺑﻪ ﺯﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﺧـﻮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﻣﺘﺤﺪ ﻛﺮﺩﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﻭ ﺩﺭ ﺗﺤﺮﻛﺎﺕ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻘﺶ ﺍﻳﻔﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋـﺎﻟﻲ ﺩﺭﮔﻴـﺮ ﺭﻭﺍﺑـﻂ ﺧـﺎﺭﺟﻲ ﻭ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺮﺩ:
ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺯﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻳﺎ ﺑﺮ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻳﺎ ﺑﺮ ﻫﺮ ﺩﻭﻱ ﺁﻧﻬﺎ.
ﺍﻭﻟﻮﻳﺖ ﺳﺒﻚ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻭ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﺮ ﻛﺸﻮﺭﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ. ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺟﺪﻭﻝ ﺯﻳﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺤﺚ ﻗـﺮﺍﺭ
ﺩﺍﺩ:
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﻫﺒﺮﻱ
| ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭ | ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ |
| ﺭﻫﺒﺮ ﺧﻮﺏ ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ :
ﺍﻧﺴﺎﻥﮔﺮﺍ ﻭ ﺩﺭ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺵ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺍﻭ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺟﻬـﺖ ﺗﺤـﺼﻴﻞ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﻻﺯﻡ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. |
ﺭﻫﺒﺮ ﺧﻮﺏ ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ: ﻏﻴﺮﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺩﻥ ﻗﺪﺭﺕ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﻛﺴﺐ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣـﻮﺭﺩ ﻧﻈـﺮ ﺧـﻮﺩﺵ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﻧﻜﻨﺪ. ﺍﻭ ﺍﺯ ﺯﻳﺮﺩﺳﺘﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺨﻮﺍﻫـﺪ ﻛـﻪ ﻓﻘـﻂ ﺑﺮﺍﺳـﺎﺱ
ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺭﺳﻤﻲ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ. |
| ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ | ﻣﻔﺮﻭﺿﺎﺕ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭ |
| ﺭﻫﺒﺮ ﺧﻮﺏ ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ:
ﻋﻼﻗﻤﻨﺪ ﻭ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻭ ﺍﺯ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺧﻮﺩ ﺑـﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺭﺿـﺎﻳﺖ، ﺑـﺮﺍﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. |
ﺭﻫﺒﺮ ﺧﻮﺏ ﻛﺴﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ: ﻗﻮﻱ، ﻗﺎﻃﻊ، ﺛﺎﺑﺖ ﻗﺪﻡ ﺍﻣﺎ ﻣﻨـﺼﻒ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺍﻭ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺯﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻮﺩ ﻭﻇﻴﻔﻪﺷﻨﺎﺱ، ﺣﻤﺎﻳﺖﮔﺮ ﻭ ﺳﺨﺎﻭﺗﻤﻨﺪ
ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﻪ ﻭﻓﺎﺩﺍﺭﻱ ﺯﻳﺮﺩﺳﺖ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ. |
جهت برگزاری دوره های سازمانی مدیریت و کسب و کار با ما در تماس باشید.
ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ (ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ) ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ
ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﭼﻴﺴﺖ؟
ﺭﺳﻴﺪﻥ ﻭ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮ ﻭ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻳﺎﻓﺘﻪﺗﺮ.
ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﻭ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﮔﺎﻡﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻪ ﺷﻮﺩ:
ــ ﺷﺮﻭﻉ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﻲ.
ــ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩﻥ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ.
ــ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺁﻳﺎ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻳﻢ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ؟
ــ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻓﺰﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﻴﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺣﺎﺿﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻳﺪﻩﺁﻝ ﭼﻪ ﻣﺸﺨﺼﺎﺗﻲ ﺩﺍﺭﺩ ﻣﺴﻠﻤﺎﹰ ﻧﺤـﻮﺓ ﺗﻮﺳـﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﺭﻭﻳﻪﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺗﻘﺎ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﻧﻴـﺰ ﻇﺮﻓﻴـﺖ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻭ ﻫﺪﻑ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺷﻮﺩ:
١. ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﻭ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻳﻚ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍﻱ.
٢. ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺁﻳﻨﺪﻩ (ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ.)
ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻛﻠﻲ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺭﻭﻳﻪﻫﺎﻱ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪﺍﻱ ﺧﻼﺻﻪ ﻛـﺮﺩ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﺍﻳـﻦ
ﺭﻭﻳﻪﻫﺎ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻛﻪ ﻗﺴﻤﺘﻲ ﻣﻬﻢ ﺍﺯ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﺍﺭﺗﻘﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻭ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﺿﻌﻒﻫﺎﻱ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﺓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺗﻼﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﻳﺪﻩﺁﻝ ﻭ ﺍﺯﭘـﻴﺶ ﺗﻌﻴـﻴﻦﺷـﺪﻩ ﺩﺭ ﺭﺍﺳـﺘﺎﻱ ﺁﻳﻨـﺪﻩﺍﻱ ﺩﺭﺧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺷﺎﺭﻩﺷﺪﻩ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺗـﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﺘﺨـﺬﻩ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﻭﺳﺎﻳﻞ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺗﺤـﺖ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ. ﺍﻛﺜﺮﻳـﺖ ﻋﻠﻤـﺎﻱ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻓﻘﻂ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻭ ﺭﻭﺵﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﻗـﺎﻃﻊ ﻭ ﺭﻭﺷـﻦ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺣﻤﺎﻳﺘﻲ ﺍﺳﺖ، ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ. ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷـﺪﻩ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺳﺘﺎ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕﻣـﺪﺍﺭ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻣـﻲ ﺷـﻮﺩ، ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎﻱ ﻗـﺪﺭﺕ ﻳـﺎ ﻣﻘﺘﺪﺭﺍﻧﻪ ﻣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺪ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻧﺎﻡ ﺗﺠﺮﺑﻲ ﻳـﺎ ﻣﻨﻄﻘـﻲ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ.
ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺗﻮسعه ﺳﺎﺯﻣﺎنی (ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ)
| ١– ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﺮﻣﺒﻨﺎﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ، ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﻭ ﻏﻴﺮﻩ، ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ، ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ | |||
| ٢– ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻑ ﻭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﻨﺪ. | |||
|
ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ |
ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ |
ﻃﺮﺍﺣﻲ، ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ ﻭ
ﻏﻴﺮﻩ |
ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ
ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻫﺎ |
|
ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺳﻴﺴﺘﻢ |
ﺁﻣﻮﺯﺵﻫﺎﻱ ﻣﺘﻌﺎﺭﻑ |
ﭘﮋﻭﻫﺶ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ |
ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ: )ﺍﻟﻒ( ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ
ﻭﻇﻴﻔﻪﻣﺪﺍﺭﺍﻧﻪ |
| ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﻫﺪﻑ | ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ
ﺍﻗﺪﺍﻡ |
ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺎﺭ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺷﻐﻞ | )ﺏ( ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ
ﺗﻮﻓﻴﻖﻣﺪﺍﺭﺍﻧﻪ |
| ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻣﺠﺪﺩ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗﺎﺭﻳﺨﻲ، ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻲ | ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ | ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦﺳﺎﺯﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ
ﻛﻠﻴﺪﻱ |
)ﭖ( ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ
ﻗﺪﺭﺕﻣﺪﺍﺭﺍﻧﻪ |
| ﻃﺮﺡﺭﻳﺰﻱ ﻣﺴﻴﺮ ﺷﻐﻠﻲ
ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ |
ﺗﻴﻢﺳـﺎﺯﻱ ﻭ ﻛﺎﺭﮔـﺎﻩﻫـﺎﻱ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻓﺮﺩﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﺑﻪ ﻃـﻮﺭ ﻧﻤﻮﻧـﻪ. ﺗﺠﺰﻳـﻪ ﻭ
ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮﺍﻭﺭﺩﻩﺍﻱ |
ﻣﺸﺎﻭﺭﻩ ﺩﺭ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﻏﻨﻲﺳﺎﺯﻱ ﻣﺸﺎﻏﻞ | )ﺕ( ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ
ﺣﻤﺎﻳﺖﻣﺪﺍﺭ |
| ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﻮﻕ | ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﻮﻕ | ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﻮﻕ | )ﺙ( ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ |
| ٣– ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ | |||
ﻃﻴﻒ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻃﻴﻒ ﻧﻪﺗﻨﻬـﺎ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺑﻠﻜـﻪ ﮔـﺮﻭﻩﻫـﺎﻱ ﻣـﺴﺌﻮﻝ ﻭ ﺩﺳﺖﺍﻧﺪﺭﻛﺎﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﺁﻧﻜﻪ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻭ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻛﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻛﺎﺭ ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﺔ ﺗﻤﺎﻡ ﻧﻮﺍﺣﻲ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﺔ ﺯﻣﺎﻥﺑﻨﺪﻱ ﺷﺪﺓ ﺗﻮﺳـﻌﺔ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻌﻤـﻮﻻﹰ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺭﻭﻧﺪﻱ ﻣﺘﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺑﺤﺚ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﻭﻟﻴﺔ ﻃﺮﺡ، ﻧﻘﺶﻫﺎ، ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﮊﻱ، ﺭﻭﺍﺑﻂ، ﻣﻬﺎﺭﺕﻫﺎ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﻪ ﻗﺒﻼﹰ ﻃﻲ ﺟﺪﻭﻟﻲ ﺑﻴﺎﻥ ﮔﺮﺩﻳﺪ، ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﻣﺸﻜﻞﺁﻓﺮﻳﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷـﺖ. ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺁﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮﺩﺩ. ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻮﺍﻓﻘـﺖ ﻭ ﺗﺄﻳﻴـﺪ ﻗـﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﺍﺟﺮﺍ ﺷﻮﻧﺪ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﺍﺟﺮﺍ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺠﻲ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺑـﻪﺩﻗـﺖ ﺑـﺎ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺍﺯﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦﺷﺪﻩ ﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ، ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ، ﻛﺎﺳـﺘﻲﻫـﺎ، ﻣﻐـﺎﻳﺮﺕﻫـا ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺷﻮﻧﺪ. ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻳـﻚ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺑﺎﻳـﺴﺘﻲ ﺍﺯ ﺗﻜﻨﻴـﻚﻫـﺎﻱ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺷﻮﺩ.
ﻓﺼﻞ ﺩﻫﻢ
ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ
ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻳﻲ ﻣﺜﻞ ﻧﻈﻢ، ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ، ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ، ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻫﻤﻜـﺎﺭﻱ ﻭ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﮔﺬﺍﺭﻱ ﻣﻲﮔﺮﺩﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎ ﺍﻏﻠﺐ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺍﺯ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻫـﺴﺘﻨﺪ. ﻋﻨﺎﺻﺮﻱ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻗﺪﺭﺕ، ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﺍﺯ ﻋﺪﻡ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ، ﻓﺮﺩﮔﺮﺍﻳﻲ ﻭ ﻏﻴﺮﻩ… ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺧﺮﺩﻩ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫـﺎ ﻧﻴـﺰ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺳﺘﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺧﺮﺩﻩﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:
ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﺍﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺪﺍﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺪﺍﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﺍﺭ
ﺳﻪ ﻧﻮﻉ ﺗﻐﻴﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺤﺚ ﻭ ﻣﺪﺍﻗﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ:
١. ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺗﻲ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﻁ ﻭ ﺗﻔﺮﻳﻂﻫﺎ، ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎ ﻭ ﺯﻳﺎﺩﻩ ﺭﻭﻱﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺻﻼﺡ ﻣﻲﻛﻨﺪ.
٢. ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺗﻲ ﺗﻜﺎﻣﻠﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺭﺍ ﺑﻪﺗﺪﺭﻳﺞ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﻛـﻪ
ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﺸﻮﺩ ﻭ ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ
٣. ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻧﻘﻼﺑﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﺍﻧﻘﻼﺑـﻲ ﺑـﺎ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮﺩﻥ
ﺍﻧﻘﻼﺑﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻣﻲﺑﺮﺩ. ﺣﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺩﺭ ﺭﻓﺘـﺎﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﻧـﺪ، ﺧﻮﺩﺷـﺎﻥ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺍﺯ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺑــﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻛــﺸﻮﺭﻫﺎ ﺭﻓﺘــﺎﺭ ﺳــﺎﺯﻣﺎﻧﻲ »ﺑﺨــﺶ ﺷــﻨﺎﺧﺘﻪﺷــﺪﺓ ﺁﻣــﻮﺯﺵ« ﺩﺭ ﻧﻬﺎﺩﻫــﺎﻱ ﻋﻠﻤﻲ)ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ( ﺑﻪ ﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲ ﺭﻭﻧﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺷـﻮﺍﻫﺪﻱ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋـﻪ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺷﻮﺍﻫﺪ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺍﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ ﻛﺎﻣـﻞ ﻧﻴـﺴﺖ. ﺍﻓـﺮﺍﺩﻱ ﻛـﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍﺕ، ﻧﮕﺮﺵﻫﺎ ﻭ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻫـﺴﺘﻨﺪ، ﺑـﻪ ﻃـﻮﺭ ﺟﻤﻌـﻲ ﻳـﻚ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺭﺍ ﭘﺪﻳـﺪ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ. ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﮔﺮﻭﻩ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﭼﻮﻥ ﻛـﻪ ﻃﺒـﻖ ﺗﻌﺮﻳﻒ،ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﺑﻴﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﻧﻪ ﻛﻠﻴﺔ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻧﻪ ﻛﻠﻴﺔ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎﻱ ﻳـﻚ
ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧﺎﺹ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫﻢ ﺗﻨﻮﻉ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻭ ﻫﻢ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫـﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻭﺍﺣﺪ ﺷﺒﻴﻪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺑﺎﺯﻱ ﻛﺴﻞﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻳـﻚ ﻃـﺮﻑ ﺁﻥ ﻫﻤﻴـﺸﻪ ﺑﺮﻧـﺪﻩ ﺑﺎﺷـﺪ. ﺗﻮﺍﺯﻥ ﻭ ﺗﻨﺶ ﺩﺭ ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣـﺴﺎﺋﻞ ﺍﺧﻼﻗـﻲ ﺑـﻪ ﻛـﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺳﺮﺍﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻟﺰﺍﻣﻲ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ »ﻛﺪﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ« ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨﺪ ﭼﻪ ﺭﻓﺘـﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺧـﻮﺩ ﺍﻧﺘﻈـﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧـﺪ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺭﺍ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺩﺭ ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻫﻴﭻ ﺗﺠﺎﻧﺲ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻱ ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨـﺼﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﻭ ﻧﺪﺍﻱ ﻭﺟﺪﺍﻥ ﺁﻧﻬﺎ، ﺁﻣﻮﺯﺵﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ، ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳـﺎ
ﺍﺭﺑﺎﺏ ﺭﺟﻮﻉ ﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺩﺭ ﺣﺪ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺍﺧﻼﻕ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺣﻜﻮﻣﺖ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻪ ﺳﺆﺍﻻﺗﻲ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ ﺣﻘﻮﻕ ﺑﺸﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺑﻴﺎﻥ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎﻱ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻓﺎﺻـﻠﺔ ﻗـﺪﺭﺕ، ﺑﻌـﻀﻲ ﺍﻭﻗـﺎﺕ ﺑـﻪ
ﻭﺳﻴﻠﻪ ﻣﻤﻨﻮﻋﻴﺖ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﺨﺎﻟﻔﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻠﻞ ﻣﺘﺤﺪ ﺍﻋﻼﻣﻴﺔ ﺣﻘﻮﻕ ﺑﺸﺮ ﺭﺍ ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻧﻤﻮﺩ ﻭ ﻗﺮﺍﺭ ﺷﺪ ﻫﻤﻪ ﺍﻣﻀﺎﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧـﺴﺒﺖ ﺑـﻪ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﻧﻘﺺ ﺍﻳﻦ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺍﻣﺮﻱ ﻋﺎﺩﻱ ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﻴﺎﺳﻲ
ﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻣﻄﺮﺡ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﺮﻛﺴﻲ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﺩﻭﻟﺖﻫﺎ ﻣﺘﺄﺛﺮ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺣﻜﻮﻣﺖﻫـﺎ ﻗﺎﺑـﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮﻧـﺪ. ﺩﺭ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺩﻫﻪﻫﺎﻱ ﻗﺮﻥ ﺑﻴﺴﺘﻢ ﺷﺎﻫﺪ ﻓﺮﻭﭘﺎﺷﻲ ﺗﻌﺪﺍﺩﻱ ﺍﺯ ﺭﮊﻳﻢﻫـﺎﻱ ﺍﺭﻭﭘـﺎﻱ ﺷـﺮﻗﻲ، ﺭﺷـﺪ ﺍﻗﺘـﺼﺎﺩﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻠﻞ ﻭ ﺁﻏﺎﺯ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻮﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﻛﺮﺓ ﺯﻣﻴﻦ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﺧﻄﺮ ﻧﺎﺑﻮﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻣﮕﺮ ﺁﻧﻜﻪ ﻫﻤﺔ ﺟﻬﺎﻧﻴﺎﻥ ﺩﺳﺖ ﺍﺗﺤﺎﺩ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺩﻫﻨﺪ. ﺑﺪﻭﻥ ﻳﻚ ﺳﺮﻱ ﺍﺭﺯﺵﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﻳﻦ ﻫﻤﻜـﺎﺭﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺁﻣﺪ.
