نویسنده: ﺟﺎﻥ ﭘﻲ. ﻛﺎﺗﺮ

ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ: ﺩﻛﺘﺮ ﻣﻬﺪﻱ ﺍﻳﺮﺍﻥﻧﮋﺍﺩ ﭘﺎﺭﻳﺰﻱ ﻣﻴﻨﻮ ﺳﻠﺴﻠﻪ

ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎﺭ

این مطلب بخشی از خلاصه کتاب است. برای دریافت خلاصه کامل کتاب به لینک انتهای صفحه مراجعه نمایید.

ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺗﺤﻮﻝ و یا مدیریت تغییر، ﺁﻗﺎﻱ ﻛﺎﺗﺮ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﻫﺎﺭﻭﺍﺭﺩ، ﺍﻳﺪﻩﻫﺎﻱ ﻓﻮﻕﺍﻟﻌﺎﺩﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻣﻲﺩﻫـﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﺳﺖ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘـﺖ ﻧﻘﺸـﻪ ﺟﺎﻣﻊ ﻭ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻫﺪﻑ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﻫﻨﻤﻮﻥ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻳـﻦ ﻛﺘـﺎﺏ ﻣﻮﺟـﺐ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻛﺎﺗﺮ ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻧﺎﻡ ﻣـﻲﺑـﺮﺩ.

ﺍﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩﻫﻲ ﻣﺠﺪﺩ، ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪﺩ، ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺠﺪﺩ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫـﺎ، ﺍﺩﻏـﺎﻡ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ، ﻛﻮﭼﻚﺳﺎﺯﻱ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﻃﺮﺡﻫﺎﻱ ﻧﻮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎﹰ ﺩﺭ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ، ﻓﻬﺮﺳﺘﻲ ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻋﻠﺖ ﺷﻜﺴﺖ ﺑﺮﻣﻲﺷﻤﺎﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪﻩ ﺩﻩﻫﺎ ﻣﺜﺎﻝ ﻭ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺁﻧﭽﻪ ﺟﻮﺍﺏ ﻣﻲﺩﻫـﺪ ﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﻧﻴﺴﺖ. ﻭ ﻧﻴﺰ ﺑﺤﺚ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﻣﻮﺗﻮﺭ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﺁﻥ ﻳﻌﻨﻲ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻲﺭﺳﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺫﻫﻨﻴﺖ ﺻﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ، ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺣﻀـﻮﺭ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻛﻴﻔـﻲ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺁﻥ، ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺣﻘﻴﻘﺖ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎﻱ ﻓﺸﺎﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺤﻮﻝ، ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻧﻮﻳﻦ ﺭﺍ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﻭ ﻛﺎﻣﻞﺗﺮ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﺨﺶ ﺍﻭﻝ

ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺁﻥ

ﭼﺮﺍ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮﺭﻧﺪ؟ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺍﺟﺘﻨﺎﺏ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻭ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﺘﻮﺍﻧﺪ ﺍﻳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺭﺍ ﺑﻪﻧﺤﻮ ﺻﺤﻴﺢ ﻭ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺎ ﺁﺭﻣﺎﻧﺶ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍ ﮔﺬﺍﺭﺩ، ﻧﺎﮔﺰﻳﺮ ﺷﻜﺴﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺧﻮﺭﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻣﺘـﺪﺍﻭﻝ ﻭ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﺭﺍ ﻣﺮﺗﻜﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺷﺘﺎﺏ ﺷﻜﺴﺖ ﺩﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺭﺍ ﺗﺴﺮﻳﻊ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺭﺍﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺑـﻪ ﻗـﺮﺍﺭ ﺯﻳـﺮ ﺍﺳﺖ:

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺍﻭﻝ: ﺭﺍﺣﺖﻃﻠﺒﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ

ﺍﻳﻦ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻧﺎﺑﻮﺩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺯﻳﺮﺍ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﻄﻮﺡ ﺭﺍﺣﺖﻃﻠﺒﻲ ﺑﺎﻻﺳـﺖ، ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﻫﻤﻴﺸـﻪ ﺩﺭ ﺗـﺄﻣﻴﻦ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺧﻮﺩ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲﺧﻮﺭﻧﺪ. ﻭﻗﻮﻉ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻪ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺭﺍﺣﺖﻃﻠﺒﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﺩﺍﺭﺩ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻓﻠـﺞ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺪﺍﻓﻌﻲ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ؛ ﺍﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻣﻲﺷﻮﺩ؛ ﻳﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﺁﻥ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺳﺒﺐ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻋﻤﻴﻖﺗﺮ ﺑﻪ ﺳـﻨﮕﺮ ﺍﻣﻦ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﻓﺮﻭﺭﻭﻧﺪ ﻭ ﺣﺘﻲ ﻣﻘﺎﻭﻣﺖ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺩﻭﻡ: ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑﻫﺎﻱ ﻗﺪﺭﺗﻤﻨﺪ

ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖﺁﻣﻴﺰ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻴﻤﻲ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﺮﻛﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ، ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﻳﺎ ﺭﺅﺳﺎﻱ ﺍﺩﺍﺭﺍﺕ، ﺑﻪ ﻋﻼﻭﻩ ﺗﻌﺪﺍﺩﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ. ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﺎﻗﺪ ﻳﻚ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﻣـﺪﺗﻲ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺘﻲ ﻇـﺎﻫﺮﻱ ﺧﻮﺍﻫﻨـﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﻨﺪ ﻳﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪﺩ ﺭﺍﻩﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﺷﻮﺩ، ﺍﻣـﺎ ﺩﻳـﺮ ﻳـﺎ ﺯﻭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﺨﺎﻟﻒ، ﭘﺎﻳﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻋﻤﻞﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺳﺴﺖ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﺩﺭ ﭘﺸﺖ ﺻﺤﻨﻪ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﺎ ﻛﻤﻴﺘﻪ ﺿﻌﻴﻒ ﺑﺎ ﺳﻨﺖ ﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣـﺪﺕ، ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺳـﻨﺖ ﻭ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﻣﺎﻧﻊ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻱ، ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ.

برای دریافت خلاصه این کتاب نفیس مشخصات خود را از طریق لینک زیر ارسال نمایید:

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺳﻮﻡ: ﺩﺳﺖ ﻛﻢ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻗﺪﺭﺕ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻏﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻮﻓﻖ ﺩﻳﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﻫﻴﭻ ﻳﻚ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺧﺮﺩﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﻭ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﺎ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻭ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫـﺎﻱ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻧﻘـﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻣﻔﻴﺪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﻌﻀﻲ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﺩﺭﻙ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻐﻴﻴﺮ، ﺳﻌﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪﺁﺭﺍﻣﻲ ﺩﺭ ﭘﺸـﺖ ﺻـﺤﻨﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺗﻌﻤﺪﺍﹰ ﺍﺯ ﻫﺮ ﺑﺤﺜﻲ ﺩﺭ ﺟﻤﻊ ﭘﺮﻫﻴﺰ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱﻫـﺎ ﺭﺍ ﻫـﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﺪ، ﻫﺮ ﺍﻧﺘﺨﺎﺑﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺣﺜﺎﺗﻲ ﭘﺎﻳﺎﻥﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭼﻬﺎﺭﻡ: ﻋﺪﻡ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻛﺎﻓﻲ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ

ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺑﺪﻭﻥ ﺟﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻭ ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﮔﺮ ﺍﺯ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻓﻌﻠﻲ ﺣﺘـﻲ ﺭﺍﺿﻲ ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ ﻧﻴﺰ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻪ ﻓﺪﺍﻛﺎﺭﻱ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ، ﻣﮕﺮ ﺁﻥ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺩﻳﺪﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﺪﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﺑﺪﻭﻥ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻣﺆﺛﺮ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﻗﻠﻮﺏ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﺮﺩ. ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﻮﺭ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﻭﺍﺿﺢ ﻭ ﺑﺪﻭﻥ ﻫﻴﭻ ﺷﻚ ﻭ ﺷﺒﻬﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺗﺮﺳـﻴﻢ ﻭ ﺁﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﻛـﺎﻣﻼًﹰ ﺩﺭ ﻣﺴﻴﺮ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭘﻨﺠﻢ: ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ

ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ، ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑـﺎ ﻣﻮﺍﻧـﻊ ﺑﺰﺭﮔـﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺎﻧ ِﻊ ﺗﺤﻮﻝ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﺿﻌﻴﻒ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﻫﻨﺪ. ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻳـﺎ ﻧﻈـﺎﻡﻫـﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷـﻴﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜـﺮﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻭﺍﺩﺍﺭ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺟﺪﻳﺪ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﺨـﺎﺏ ﺑﺰﻧﻨـﺪ. ﺷـﺎﻳﺪ ﺑﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﻱ ﺑﺎ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ ﺍﻣﺘﻨﺎﻉ ﻣﻲﻭﺭﺯﻧﺪ، ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﺭ ﺗﻀﺎﺩ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﻭﻗﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻫﻮﺵ ﻭ ﺧﻴﺮﺧﻮﺍﻩ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﻣﻮﺍﻧـﻊ ﺍﺟﺘﻨـﺎﺏ ﻭﺭﺯﻧـﺪ، ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﻀﻌﻴﻒ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﻳﺸﻪ ﺗﺨﺮﻳﺐ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺷﺸﻢ: ﻧﺎﺗﻮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

ﺗﺤﻮﻝ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺯﻣﺎﻥﺑﺮ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺗﻼﺵ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﻳﺎ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭﺩﻫﻲ ﻣﺠـﺪﺩ ﻛﺴـﺐﻭﻛـﺎﺭ ﻓﺎﻗـﺪ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺳﻬﻞﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻳﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻣﺤﺮﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺭﻓﺖ. ﺍﻏﻠـﺐ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺗﻼﺵ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻧﻤﻲﺩﻫﻨﺪ ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻲ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻧﺘـﺎﻳﺞ ﻣـﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺷـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺪﻭﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ ﺗﻼﺵ ﺭﺍ ﺭﻫﺎ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻳﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻲﺍﻳﺴﺘﻨﺪ.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﻔﺘﻢ: ﺍﻋﻼﻡ ﺯﻭﺩﻫﻨﮕﺎﻡ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ

ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭘﺲ ﺍﺯ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﺗﻼﺵ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺳﺨﺖ ﻣﺎﻳﻠﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺗﺤﻮﻝ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺍﻋﻼﻡ ﻛﻨﻨﺪ. ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺁﻧﻜـﻪ ﺗﺠﻠﻴﻞ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺳﺖ، ﺍﻣﺎ ﻧﺒﺎﻳﺴﺘﻲ ﺁﻥ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﺗﻠﻘﻲ ﻛﺮﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﻳﻚ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺗﻐﻴﻴـﺮﺍﺕ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻋﻤﻴﻘﹰًﺎ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﻔﻮﺫ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻣﻌﻤﻮﻻﹰ 3 ﺗﺎ 10 ﺳﺎﻝ ﻃﻮﻝ ﻣﻲﻛﺸﺪ. جهت بهره مندی از مشاوره تخصصی کسب و کار با ما در تماس باشید.

ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﺸﺘﻢ: ﻏﻔﻠﺖ ﺍﺯ ﺗﺜﺒﻴﺖ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ

ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺟﺎ ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ ﻭ ﺑﺎﺛﺒﺎﺕ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺷﻴﻮﻩﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻣﻮﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﮕـﺎﻥ ﺩﺭﺁﻳـﺪ. ﺗـﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﻋﻤﻴﻘًﹰﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻔﻮﺫ ﻧﻜﺮﺩﻩ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﭘﺴﺮﻓﺖ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻭﻳﮋﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ: ﺍﻭﻝ ﻛﻮﺷﺶ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ. ﺩﻭﻡ ﻧﮕﺮﺵ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ.

ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎﻝ ﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﺍﻳﻦ ﻫﺸﺖ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺯﻳﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺷﺖ:

• ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺍﺟﺮﺍ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ.
• ﺑﺎ ﺍﺩﻏﺎﻡ، ﻫﻢﺍﻓﺰﺍﻳﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﻤﻲﺁﻳﺪ.
• ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪﺩ ﺑﺎ ﺻﺮﻑ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﺩ.
• ﻛﻮﭼﻚﺳﺎﺯﻱ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ.
• ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻧﻤﻲﺁﻭﺭﺩ.

ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻘﺖﺁﻣﻴﺰ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪﻩ

ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﺪﺑﻴﻨﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺭﺍﺟـﻊ ﺑـﻪ ﻫـﺪﻑ ﺁﻥ ﺗﺮﺩﻳـﺪ ﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺮﻧﮓﺑﺎﺯ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺭﺍ ﺁﻏﺎﺯ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ، ﺍﻏﻠـﺐ ﻣﺮﺗﻜـﺐ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻭﺣﺸﺘﻨﺎﻛﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﻟﻴﻞ ﺁﻥ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﺗﻠﺦ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﭼﺎﻟﺶﻫـﺎﻱ ﻣﺮﺑـﻮﻁ ﺑـﻪ ﺗﺤـﻮﻝ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻧﺴﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﻫﺴـﺘﻴﻢ ﺑـﺎ ﮔﺬﺷـﺘﻪ ﺗﻔـﺎﻭﺕ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩ ﻭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎﺭ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻫﻴﭻ ﻓﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺍﻣﻨﻴﺖ ﺑﻪ ﺳﺮ ﻧﻤﻲﺑﺮﺩ. ﺑﺮﺧﻲ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﺼﻮﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪﺳﺎﺩﮔﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺑﻜﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﻋـﻴﻦ ﺣـﺎﻝ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺍﺳـﺘﺮﺍﺗﮋﻱﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﺍﺩﻏـﺎﻡ، ﻣﻬﻨﺪﺳـﻲ ﻣﺠـﺪﺩ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﺩﻫﻲ ﻣﺠﺪﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭘﻴﺶ ﮔﻴﺮﻧﺪ، ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ٨ ﮔﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﺭﺳﺎﻧﺪﻩﺍﻧﺪ.

ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ ﺭﺍ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ:

ﻧﺨﺴﺖ ﺗﺤﻮﻝﻫﺎﻱ ﻣﻔﻴﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻗﺘﺪﺍﺭ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺑﺎﺷﺪ. ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﻭ ﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﺎﻟﻲ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﺷﻮﺩ. ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻫﺸﺘﮕﺎﻧﻪ ﺗﺤﻮﻝ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺑﺎ ﻫﺸﺖ ﺧﻄﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﻫﻤﺮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﺡ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ:

١.  ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﻭ ﻓﻮﺭﻳﺖ

٢. ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺋﺘﻼﻑ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ

٣. ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ

٤.   ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ

٥.  ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ

٦. ﺧﻠﻖ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ

٧.  ﺟﻤﻊﺑﻨﺪﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﺤﻮﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ

٨.  ﻧﻬﺎﺩﻳﻨﻪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ

برای دریافت خلاصه این کتاب نفیس مشخصات خود را از طریق لینک زیر ارسال نمایید: