مدیر و بنیانگذار شرکت اینتل در این کتاب چکیده دستاوردهای مدیریتی خود را آورده است!

ﺁﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺑﻨﻴﺎﻧﮕﺬﺍﺭ ﻭ رییس هیئت مدیره ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ، ﺑﺮﺁﻳﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﺩﺳﺘﺎﻭﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﭘـﻴﺶ ﭼﺸـﻢ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺎ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺩﺭﺁﻣﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﭘﻨﺠﻤﻴﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻮﺭﺩ ﺳـﺘﺎﻳﺶ ﺁﻣﺮﻳﻜـﺎ ﻭ ﻫﻔﺘﻤـﻴﻦ ﺷـﺮﻛﺖ ﭘﺮﺳـﻮﺩ ﺩﺭ ﻓﻬﺮﺳـﺖ

“ﻓﻮﺭﭼﻮﻥ 500“ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻟﺤﻈﻪﻫﺎﻳﻲ ﻓﺮﺍ ﻣﻲﺭﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺭﺥ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻭ ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ. ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﺩﻳﺮﻭﺯ، ﺑﺮﺑﺎﺩ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ ﻭ ﺑﺎ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻳﻚ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﺸﺪﻩ، ﻫﻤﻪ ﭼﻴـﺰ ﺑـﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﻧﺎﺑﻮﺩ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﮔﺮﻭ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻟﺤﻈﻪﻫﺎ ﺭﺍ “ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ (ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ) “ ﻧﺎﻡ ﻧﻬﺎﺩﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﻫﻤﻪ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﻭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ “ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺷﻮﺩ. ﺁﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘﺎﺏ ﺑﺮﺍﻱ ﻣـﺎ ﺁﺷـﻜﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻭﻱ ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ ﺧﻮﺩ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎ ﻭ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎﺯﮔﻮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫـﺪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﭘﻴﺸﺎﻣﺪﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻬﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻧﻤﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻳﻨﻜﻪ، ﭘﻴﺘﺮ ﺩﺭﺍﻛﺮ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﻧﺎﻣﺪﺍﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ: “ﺍﻳﻦ ﺍﺛﺮ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ، ﻛﺘﺎﺑﻲ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺍﺳﺖ. ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺪ. ﻛﺘﺎﺏ “ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻲﭘﺮﻭﺍﻳﺎﻥ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭﻧـﺪ“ ﻋـﻼﻭﻩ ﺑـﺮ ﭘﻴﺸـﮕﻔﺘﺎﺭ ﺩﺍﺭﺍﻱ ٩ ﻓﺼﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺩﺭ ﺍﻧﺘﻬﺎﻱ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻭﺍﮊﻩﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﺩﺭﻙ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ، ﺗﺪﺍﺭﻙ ﺩﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎﺭ کتاب “تنها بی پروایان پایدارند!”

ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ تنها بی پروایان پایدارند! ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺵ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ “ﻫﻮﺷﻴﺎﺭﻱ ﺑﺪﮔﻤﺎﻧﺎﻧﻪ“ ﺁﮔﺎﻩ ﺑـﻮﺩﻩﻣﻌﺘﻘﺪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮ، ﻧﮕﺎﻫﺒﺎﻧﻲ ﺍﺯ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺣﻤﻠﻪ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻳﻦ ﮔﺮﺍﻳﺶ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﺭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﻭ ﺯﻳﺮﺩﺳﺘﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺑﻴـﺎﻭﺭﺩ. ﻭﻱ ﻧﻈـﺮﺍﺕ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﺍﻣـﻮﻥ ﻧﻘﻄـﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﺯﻧـﺪﮔﻲ ﻫـﺮ ﺑﻨﮕـﺎﻩ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺑﻨﻴﺎﻥﻫﺎﻱ ﺁﻥ ﺩﺭ ﻣﻌﺮﺽ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻧﺮﺩﺑﺎﻥ، ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪﺍﻱ ﺑﻠﻨﺪﺗﺮ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﺩ، ﻫﻤﺎﻥﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺁﻏـﺎﺯ ﺳـﺮﻧﮕﻮﻧﻲ ﺑﺎﺷـﺪ. ﻧﻘﻄـﻪﻫـﺎﻱ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻥ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻭ ﻳﺎ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻭ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺷﻤﺎ ﻫﺪﻑ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻫﻤﺎﻥﮔﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺧﻮﺩ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻳﺪ. ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻧـﻪ ﺩﻫـﻪ 1980، ﺍﻳﻨﺘﻞ (ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ) ﺍﻳﻦ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻧﻘﺶ ﺭﺍ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺍﺳـﺖ ﮊﺍﭘﻨﻲﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ “ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ“ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨـﺪﻱ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩ، ﺑـﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺳﺎﺧﺖ “ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ“ ﺩﺳﺖ ﺑﺮﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ ﻧﺴﺒﺘﹰﺎ ﺗـﺎﺯﻩ ﻳﻌﻨـﻲ ﺳـﺎﺧﺖ “ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ“ ﺭﻭﻱ ﺁﻭﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ، ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫـﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﺷﺪ ﻭ ﻋﺮﺻﻪ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺳﻨﺘﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﻨـﮓ ﻛـﺮﺩ. ﻫﻤـﻴﻦﮔﻮﻧـﻪ ﺍﺳﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩﭘﺮﺩﺍﺯ ﻛﻪ ﺭﻭﺵ ﺑﺎﻧﻜﺪﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻛﺮﺩ.

برای دریافت خلاصه این کتاب نفیس مشخصات خود را از طریق لینک زیر ارسال نمایید:

چرخش راهبردی Pivot

ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﭘﻴـﺪﺍﻳﺶ ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻨﻴﺎﺩﻳﻦ ﺩﺭ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻱ ﺍﻋﻢ ﺍﺯ ﻓﻨﻲ ﻭ ﻏﻴﺮ ﻓﻨﻲ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺩﻭﺭﻩﺍﻱ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺭﻭﻧﺪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﺭ ﻓﻨـﺎﻭﺭﻱﻫـﺎ ﺑـﺎ ﺷـﺘﺎﺏ ﻓـﺮﺍﻭﺍﻥ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﻣﻮﺝﻫﺎﻳﻲ ﻣﻲﺁﻓﺮﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎﻱ ﺩﻭﺭ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺟﺪﺍ ﻣﻲﻛﺮﺩ، ﻭﻟﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎ، ﺧﺎﻛﺮﻳﺰﻫﺎ ﺭﺍ ﺳـﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ ﺳـﺎﻧﺘﻴﻤﺘﺮ ﺍﺯ ﻣﻴـﺎﻥ ﺑﺮﻣـﻲﺩﺍﺭﺩ. ﻫـﺮ ﻓﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻜﺎﺭ ﻭ ﻳﺎ ﺭﻗﻴﺐ ﻣﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ. ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﻓﻨﺎﻭﺭﺍﻧـﻪ ﺩﻳﺮﻳـﺎ ﺯﻭﺩ ﺑـﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺁﻣﺪ. ﺁﻳﺎ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﭘﻴﺸﺎﻣﺪﻫﺎ، ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻭ ﻳﺎ ﺧﺮﺍﺏ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺍ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﮔﺮﻳﺰﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻭ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﻣﻘﺪﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱﻫﺎﻱ ﺭﺳﻤﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻭﺍﺣـﺪﻫﺎﻱ ﺁﺗـﺶ ﻧﺸـﺎﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻱ ﺁﺗﺶ ﻧﺸﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻣﺤﻞ ﺁﺗﺶ ﺳﻮﺯﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺭﺍ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻋﺎﺩﻱ، ﺑﻪ ﻫﺮ ﭘﻴﺸـﺎﻣﺪ ﺩﺷـﻮﺍﺭ ﭘﺎﺳـﺦ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑﺪﻫﻨـﺪ. ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻧﻘﻄﻪﻫﺎﻱ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻭ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣـﺪﻳﺮ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ ﺍﺯ ﻣﻨـﺎﻓﻊ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮﺩ ﺩﻓﺎﻉ ﻛﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ، ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﺎ ﻭﺿﻊ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻧﺎﭼﺎﺭﻧﺪ ﺗﺎ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﻭ ﺩﻳﺮﻳﻦ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﺑﻪ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺑﺴﭙﺎﺭﻧﺪ. ﺭﺧﺪﺍﺩ ﻏﻢﺍﻧﮕﻴﺰ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﺷﻤﺎ ﻧﻴﺴﺖ. ﺣﺮﻓﻪ ﻫﺮﻛﺲ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺧﻮﺩﺵ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻧﮕﻬﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺑﻪ ﺭﺍﺳﺘﻲ ﻫـﺮﻛﺲ ﻛﺎﺭﻓﺮﻣـﺎﻱ ﺧـﻮﺩ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻧﻴـﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥﻫﺎ ﺭﻗﻴﺐ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ تنها بی پروایان پایدارند! ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺍﺛﺮ ﺣﺎﺿﺮ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺍﻇﻬـﺎﺭﺍﻣﻴﺪﻭﺍﺭﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺭﺍﻩ ﮔﺬﺭ ﺍﺯ ﺗﻮﻓﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﮊﺭﻑ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺍﻭﻝ

ﭼﻴﺰﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ

ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪﺗﺮ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ، ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﻧﻴﻢ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺭﻭﻱ ﺩﺳﺖ

ﻣﺎ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ٤٩٩١، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ “ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ“ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪﺵ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺑـﻪ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ ﺩﻩ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺯﻣﺎﻥ ٦٢ ﺳﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺩﺍﺷﺖ ﻭ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺳـﺎﺧﺖ “ﺗﺮﺍﺷـﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﻭ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ“ ﺳﺮﺁﻣﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺳﺎﻝ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﻮﺩ ﺷﺮﻛﺖ، ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﺭﻳﺰ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ﭘﻨﺘﻴﻮﻡ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺭﻭﺍﻧﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺕ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﻫﻢ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺭﺍﻩ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻧﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻴﺪﺍﻧﻲ، ﻳﻚ ﭘﻴﺸﺎﻣﺪ ﻧﺎﮔﻮﺍﺭ ﺭﺥ ﺩﺍﺩ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﺭ ﺷﺒﻜﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﻴﺎﻣﻲ ﺭﺍ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﺮﺩﻩ ﺑـﻮﺩ: ﺩﺭ ﻭﺍﺣﺪ ﻧﻤﺎﺩ ﻋﻠﻤﻲ ﭘﻨﺘﻴﻮﻡ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻳﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﭘﻴﺎﻡ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺍﺳﺘﺎﺩ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎﺕ ﺑﻮﺩ. ﻋﻠﺖ ﺁﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﻳـﻚ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩ ﻛﻮﭼﻚ ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺳﺮﺭﺍﺳﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﺣﺎﺻﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ، ﺩﺭ ﻫﺮ ﻧﻪ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﻣﺮﺗﺒﻪ، ﻳﻚ ﺑـﺎﺭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﻛﺮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﮔﻴﺮﻭﺩﺍﺭ، ﺁﻥ ﭘﻴﺎﻡ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﮔـﺮﻭﻩ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳـﻮﻧﻲ “ﺳـﻲ.ﺍﻥ.ﺍﻥ“. ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺖ. ﺳﻲ.ﺍﻥ.ﺍﻥ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﻪ ﺯﻳﺎﻥ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﺑـﻮﺩ ﻛـﻪ ﻓـﺮﺩﺍﻱ ﺁﻥ ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﺷـﺒﻜﻪ ﭘﺨﺶ ﺷﺪ. ﺭﻭﺯﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻙ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺩﺭ ﺩﻳﮕﺮ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎ ﻫـﻢ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺟﻤﻊ ﭘﻴﻮﺳﺘﻨﺪ. ﺧﻼﺻﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎﺭﺍﻥ ﭘﻴﺎﻡﻫﺎﻱ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﺍﺯ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﺑﺎﺭﻳﺪﻥ ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ، ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﺗﻌﻮﻳﺾ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ. ﺟﺎﻧﺸﻴﻦﺳﺎﺯﻱ ﻫﻢ ﺑﺮ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺩﺭﺟﻪﺑﻨﺪﻱ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﭘﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﺷﺪ. ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ ﺣﺎﻛﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻬﺎﺭ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺭﻭﺯ ﺑﻌـﺪ )٢١ ﺩﺳﺎﻣﺒﺮ( ﻳﺎﺩﺩﺍﺷﺖ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﺩﺭ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﻭﻱ ﺭﺍ ﺟﻠﺐ ﻛـﺮﺩ: “ ﺁﻱ ﺑـﻲ ﺍﻡ ﻛـﺎﺭ ﺣﻤـﻞ ﻭ ﺍﺭﺳـﺎﻝ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﭘﻨﺘﻴﻮﻡ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ، ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ“. ﺩﻫﺎﻧـﻪ ﺩﻭﺯﺥ ﺩﻭﺑـﺎﺭﻩ ﮔﺸـﻮﺩﻩ ﺷﺪ. ﻋﻤﻞ ﺁﻱ ﺑﻲ ﺍﻡ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻮﺩ. ﺗﻠﻔﻦﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﺑﻪ ﺷﺪﺕ ﺑﻪ ﺻـﺪﺍ ﺩﺭﺁﻣﺪﻧـﺪ. ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺁﺷﻔﺘﻪ ﻭ ﻫﺮﺍﺳﺎﻥ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺭﻭﺯ ﺗﻼﺵ ﻣﺪﺍﻭﻡ، ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺭﻭﺷﻦ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑـﺰﺭﮒ ﺗـﻦ ﺩﺭﺩﻫﺪ، ﺭﻭﺯ ٩١ ﺩﺳﺎﻣﺒﺮ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﻫﻤﻪ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﻋـﻮﺽ ﻛﻨـﺪ ﻭ ﺍﻳـﻦ ﻛـﺎﺭ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﻧﺒﻮﺩ، ﺯﻳﺮﺍ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺎ ﻛﻨﻮﻥ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥﻫﺎ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻓﺮﺳﺘﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻋﺮﺽ ﭼﻨﺪ ﺭﻭﺯ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﻴﻞ ﺗﻠﻔﻦﻫﺎ ﺑﺴﻴﺞ ﺷﺪ ﻭ ﺷـﺮﻛﺖ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦﺳﺎﺯﻱ ﺻﺪﻫﺎ ﻫﺰﺍﺭ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩ. ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﺣﺠﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺍﺯ ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻛﻪ ﺑﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺳﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ٥٧٤ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﺭﺳﺎﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﺒﻠﻎ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑﺎ ﻧﺼـﻒ ﺑﻮﺩﺟـﻪ ﺳـﺎﻻﻧﻪ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻭ

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ٥ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑﻮﺩﺟﻪ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺕ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ﭘﻨﺘﻴﻮﻡ ﺍﺳﺖ.

ﺑﺮﻣﺎ ﭼﻪ ﺭﻭﻱ ﺩﺍﺩﻩ ﺑﻮﺩ

ﻳﻜﺴﺎﻝ ﻭﺍﻧﺪﻱ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺑﺤﺮﺍﻥ، ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺿﻤﻦ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭﻣﻲﻳﺎﺑﻢ ﻛﻪ ﺩﻭ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪ ﺩﺭ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﺍﺛﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻢﺗﺮ ﺍﺯ ﺷﺶ ﻫﻔﺘﻪ، ﺯﻳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺒﻠـﻎ ﻧـﻴﻢ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻣﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﻛﻨﺪ. ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ ﻛﻮﺷﻴﺪﻩ ﺑﻮﺩﻳﻢ ﺑﻪ ﻣﺮﺩﻡ ﺑﻔﻬﻤﺎﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﻋﻤـﺪﻩ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺗﺒﻠﻴﻐﺎﺕ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺍﺭﺯﻧـﺪﻩ ﺑﻮﺩ. ﻭﻟﻲ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﭘﻨﺘﻴﻮﻡ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻳﻲ ﭘﻴﺪﺍ ﺷﺪ، ﻫﻤﻪ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ ﻣـﺎ ﻧﺸـﺎﻧﻪ ﺭﻓﺘﻨﺪ. ﺩﻭﻣﻴﻦ ﻋﺎﻣﻞ، ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎ ﺑﻮﺩ. ﻣﺎ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺭﺷﺪ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜـﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﺑﻮﺩﻳﻢ. ﻭﺿﻊ ﻣﺎ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮﺯﻧﺪﻱ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺟﻮﺍﻧﻲ ﺍﺯ ﭘﺪﺭ ﺭﺷﻴﺪﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ، ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺍﻓﺘﺎﺩﻧﺪ. ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﭘﻴـﺪﺍ ﺷـﺪﻧﺪ ﻭ ﺑـﺎ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺧﻮﺩ، ﻫﺰﻳﻨﻪﺍﻱ ﺑﺎﻟﻎ ﺑﺮ ﻧﻴﻢ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﺁﻭﺭﺩﻧﺪ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ، ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﺭ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﻧﺸﺪﻳﻢ، ﻧﻤﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻛـﺪﺍﻡ ﻗـﺎﻧﻮﻥﻫـﺎ ﺭﺍ ﺑﺎﻳـﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻳﻢ. ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺭﻗﺎﺑﺖ، ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻭ ﺣﺘﻲ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ، ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﻣـﻲﺁﻓﺮﻳﻨﻨـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻣﻮﺭﺩ ﻭ ﮔﺎﻫﻲ ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍ ﺯﻳﺮ ﻭ ﺭﻭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺗـﻮﺍﻥ ﺗﺸـﺨﻴﺺ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺟﻬـﺖ ﺑـﺎﺩ ﻭ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻥ ﻣﺴﻴﺮﻱ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﺨﺮﻩﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻧﻜﻨﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺳﻔﺮ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻣﻬـﻢ ﻭ ﺣﺴـﺎﺱ ﺍﺳﺖ.

ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖﻫﺎﻱ ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺗﻤﺎﺱ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻗﺒـﻞ ﺍﺯ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ، ﻭﺯﺵ ﺑﺎﺩ ﺗﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻭﻟﻲ ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻪ ﻗﺪﺭﻱ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ، ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺁﺧﺮﻳﺎﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺑﺮﻭﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﭼﺸـﻤﮕﻴﺮ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭﺱ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﺴـﻴﺮ ﺑﺎﺩﻫـﺎﻱ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﻫـﻴﻢ. ﺑﺎﻳـﺪ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭﺩﺳﺘﺮﺱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺩﻩ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﻢ. ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﻘﺎﺩﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑـﻪﻭﻳـﮋﻩ ﺭﺳـﺎﻧﻪﻫـﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﻭ ﺧﺒﺮﮔﺎﻥ ﻣﺎﻟﻲ ﮔﻮﺵ ﻓﺮﺍﺩﻫﻴﻢ. ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻴﺰ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﺮﻙ ﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺑﺎ ﺩﻳﺪﺍﺭ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ، ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ، ﺭﻭﻧﺪ ﻛﺎﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﻣﺼﺮﻑﻛﻨﻨﺪﻩ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ، ﻣﻄﺮﺡ ﻛﻨﻴﻢ. ﺑﺪﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ، ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺧﺎﻡ ﻣﺎ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺑـﺎﺭﻭﺭﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺩﻭﻡ

ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ”

ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲﻫﺎ ﺑﺮﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﮊﺭﻑ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻭ ﻣﻬـﺎﺭ ﺁﻧﻬﺎ، ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺭﻗﻢ ﻣﻲﺯﻧﺪ.

ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺷﺸﮕﺎﻧﻪ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ

ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮﺭﺗﺮ .Porter) (M ﺍﺯ ٥ ﻧﻴﺮﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻭ ﺩﺭﺟﻪ ﺗﻮﺍﻥ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻫـﺮ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺷـﺮﻛﺖ ﺭﺍ

ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺳﺎﺯﻧﺪ، ﺍﻳﻦ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﻋﺒﺎﺭﺗﻨﺪ ﺍﺯ:

١–   ﻧﻴﺮﻭﻱ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ٢– ﻧﻴﺮﻭﻱ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ٣– ﻧﻴﺮﻭﻱ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖ ٤–  ﻧﻴﺮﻭﻱ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﭘﻨﻬﺎﻥ )ﺑﺎﻟﻘﻮﻩ(

٥– ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺳﺎﺯﻱ

ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺳﺎﺯﻱ، ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ )ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ( ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻭ ﻳﺎ ﭘﺨﺶ ﺷﻮﺩ.

ﺭﻭﺵ ﻳﺎ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻧﻈﻢ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺭﺍ ﺩﺭﻫﻢ ﺑﺮﻳﺰﺩ، ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻲ ﺳﺎﺑﻘﻪﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺧﻠﻖ ﻛﻨﺪ. ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺁﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﺍﺑﺮﻱ ﺟﺎﺩﻩﺍﻱ ﻭ ﻫﻮﺍﻳﻲ ﺑﺮﺳﺮ ﺭﺍﻩﺁﻫﻦ ﺁﻭﺭﺩ. ﺑﺎ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ ﺁﻣﺪﻩ، ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺷﺸﻤﻲ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﺎﻡ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺗﻜﻤﻴـﻞﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺯ ﺗﻜﻤﻴﻞﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ، ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﻛﺎﻣﻞ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺧﺮﻳﺪ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺧﺮﻧﺪ. ﺧﻮﺩﺭﻭ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺑﻨﺰﻳﻦ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺧـﻮﺩﺭﻭ ﺍﺳـﺖ. ﻫﻤـﻴﻦ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺭﺍ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ ﺑﺎ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﻗﺖﻫﺎ ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ، ﺑﺎ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺷﻤﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ “ﻫﻤﺴﻔﺮ“ ﻧﺎﻣﻴﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫـﺎﻱ ﺩﻭ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑـﺎ ﻳﻜـﺪﻳﮕﺮ ﻫﻤﺨـﻮﺍﻥ ﺑﺎﺷـﻨﺪ، ﺣـﺎﻣﻲ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ، ﻭﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﺭﻭﺵﻫﺎ ﻭ ﻳﺎ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ، ﻧﻈـﻢ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺮﻫﻢ ﺯﻧـﺪ ﻭ ﺭﺍﻩ ﻫﻤﺴﻔﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺷﻤﺎ ﺟﺪﺍ ﺳﺎﺯﺩ.

ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺑﻲﺳﺎﺑﻘﻪﺍﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻭ ﺑﺰﺭﮒ ﺷﻮﺩ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗـﺎﺏ ﺗﺤﻤـﻞ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﻧﻈﻢ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﻲﺧﻮﺭﺩ، ﺑﺎﺭﺍﻥ ﺑـﻪ ﺳـﻴﻞ، ﺑـﺎﺩ ﺑـﻪ ﺗﻮﻓـﺎﻥ ﻭ ﺭﻗﺎﺑـﺖ ﺑـﻪ ﺍﺑﺮﺭﻗﺎﺑﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑـﺰﺭﮒ ﺩﺭ ﻳﻜـﻲ ﺍﺯ ﺷـﺶ ﻧﻴـﺮﻭ ﺭﺍ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﻳﻌﻨﻲ ﻧﻴﺮﻭﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﺣﻀﻮﺭ “ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺁﻫﺴﺘﻪ ﻭ ﺁﺷﻔﺘﻪ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺍﺳﺖ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ، ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﻣﻲﺳـﺎﺯﺩ. ﻧﻮﻳﺴـﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ، ﺍﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺭﺍ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ“ ﻧﺎﻣﮕﺬﺍﺭﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺩﺭ ﺭﻳﺎﺿﻴﺎﺕ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﻋﻼﻣﺖ ﻧﺮﺥ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﻴﺐ ﻣﻨﺤﻨﻲ )ﻣﺸﺘﻖ ﺩﻭﻡ( ﻋﻮﺽ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﺯ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻔﻲ ﻣﻲﺭﻭﺩ. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻫﻤﻴﻦ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺭﻧﮓ ﻣﻲﺑـﺎﺯﺩ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺗﺎﺯﻩ ﻫﻤﻮﺍﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﺩﺭ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﻧﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﻛﺸﺘﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﻞ ﺍﻣﻦ ﺑﺮﺳﺎﻧﻴﻢ. ﺑﻪ ﺻﺨﺮﻩﻫﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺳﺮﻧﮕﻮﻥ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺷﺪ. ﺩﺭ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﻘﺎﻁِ ﭼﺮﺧﺶ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑـﻪ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ ﺩﭼﺎﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﻛﻪ “ﺍﻭﺿﺎﻉ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺳﺖ! ﭼﻴﺰﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ“.

ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺩﻗﻴﻖ ﺯﻣﺎﻥ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺭﺧﺪﺍﺩ ﻧﻴﺰ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ، ﺍﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.

ﭘﻴﺪﺍ ﻛﺮﺩﻥ ﺭﺍﻩ ﺩﺭ ﺣﻮﺯﻩ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﺍﺯ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩ ﮔﻤﺸﺪﮔﺎﻥ ﺩﺭ ﺟﻨﮕﻞ ﺍﺳـﺖ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭ “ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ“ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﻣﺨﺎﻃﺮﻩﺁﻣﻴﺰ ﺍﺯ ﻭﺿـﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺑـﻪ ﺭﻭﺵ ﻧﻮﻳﻦ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ. ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﻧﺎﮔﻮﺍﺭ، ﺍﻓـﺮﺍﺩﺵ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ ﻫﺪﻑ ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ ﻭ ﻧﻴﻤﻪ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻪ ﭘﻴﺶ ﺑﺮﺩ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﭘﺸـﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨـﺪ– ﺭﺍﻩ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﻴـﺪﺍﺭﺷﺪﻥ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﺳﻮﻡ

ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮﻱ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ

ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﺑﻨﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎ، ﺑﻨﻴﺎﻥ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻧﻴﺰ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮﻳﻦ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑﺎ ﻧﻴﺮﻭﻱﻫﺎﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮﺭﻗﺎﺑﺖ، ﺭﻭﻳﺎﺭﻭﻳﻲ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻨﻴـﺎﻥ ﻭ ﺭﻭﻧﺪ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻳﻚ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﺭﺍﻩ ﺁﻫﻦ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﺮﺍﺑـﺮﻱ ﺍﻧﻘﻼﺑـﻲ ﺑـﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺳﺮﺑﺮﺍﻓﺮﺍﺷﺘﻦ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩﺍﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﻫﻤﻴﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺧـﺮﺩﻩﻓﺮﻭﺷـﻲ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ

ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﻪ “ﺭﻭﺵ ﻋﻤﻮﺩﻱ“ ﺑﺮﭘﺎ ﺷﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﺍﻱ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﻟﻚ ﻳﻚ ﺭﺩﻳﻒ ﺧﺎﻧﻪ ﺩﺭ ﺧﻴﺎﺑﺎﻥ، ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﻛﺮﺩ. ﺳﺮ ﻭ ﻛﻠﻪ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﮔﺎﻥ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﺷﺪ ﻭ ﻳﻚ ﺑﺴﺘﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣﻲﻛﺮﺩ. ﺍﻭ ﻫﻢ ﻫﻤﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻲﮔﺮﻓـﺖ، ﺑـﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﺣـﻖ ﮔﺰﻳﻨﺸـﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻭ ﻋﻴﺐ ﻛﺎﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﺗﺎ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ، ﺑﺮﺍﻱ ﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭﺍﺯﻱ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﻩ ﻣﺘﻜﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺭﻭﺵ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﺩﻫﻪ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻳﺎﻓﺖ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ، ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ ﻓﺮﺍ ﺭﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼـﻲ (PC) ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺍﻳﻦ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ، ﻳﻚ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳـﺎﺯ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑـﺮ“ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ. ﺑـﺎ ﻣﺤـﻮﺭ ﻗﺮﺍﺭﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺭﻳـﺰ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺖ ﻭ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﺷﺨﺼـﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻭ ﺧﺎﻧﻪ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩ. ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ ﺯﻣﺎﻥ، ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﺳـﺎﻳﻪ ﺍﻧـﺪﺍﺧﺖ ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺣﺎﻟـﺖ “ﺍﻓﻘـﻲ“ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩ. ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ﺍﻓﻘﻲ ﻫﻴﭻ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﻧﺒﻮﺩ. ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﻳﻦ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩ ﻛـﻪ ﺑﺨـﺶﻫـﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻭ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻧﺮﻡ ﺍﻓﺰﺍﺭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻭ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻛﻨﺪ.

ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺯ ﺩﻫﻪ 1980 ، ﺭﻭﻧﺪ ﻋﺮﺿﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﻪ ﺍﻓﻘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ. ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫـﺎﻱ ﺷﺨﺼـﻲ، ﺳﭙﺲ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺍﺷﺘﺮﺍﻛﻲ ﻭ ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﻛﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﻓﻘﻲ ﺩﺭﺁﻣﺪ. ﺍﺯ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺁﺧﺮ ﺍﻳﻦ ﺩﻫﻪ، ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﺮﺩﻧﺪ، ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺍﺯ ﻧﻴـﺮﻭﻱ ﻛـﺎﺭ ﻭ ﺑﺎﺯﺳـﺎﺯﻱ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺷﺪﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻫﻤﻴﻦ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﺯﻳﮕﺮﺍﻥ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﭘﺎ ﺑﻪ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﮔﺬﺍﺷﺘﻨﺪ. ﺑﺎ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻧﺪ ﺣﺎﺑﺠﺎﻳﻲ، ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻛﻬﻦ ﻋﻤﻮﺩﻱ، ﭘﻴﺮﻭﺯ ﺑﻮﺩﻧﺪ، ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎ ﻣﻮﺍﺟﻪ ﺩﻳﺪﻧﺪ. ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ، ﻫﻤﻴﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻤﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻧﻮﭘﺎﻳﺎﻥ، ﻓﺮﺻـﺘﻲ ﺭﺍ ﻓـﺮﺍﻫﻢ ﺁﻭﺭﺩ ﺗـﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﭙﻚ (Compaq) ﺩﺭ ﺑﺎﻻﻱ ﻓﻬﺮﺳﺖ “ﻓﻮﺭﭼﻮﻥ 500″ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺖ.

ﭘﺲ ﺍﺯ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ

ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮﺑﻨﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎ، ﺑﻨﻴﺎﻥ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺭﺍﻩ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒـﻮﻩ ﻭ ﭘﺨﺶ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﻧﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﻲ ﺷﻚ ﺭﻭﺯﺑﻪﺭﻭﺯ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪﺗﺮ ﻭ ﺩﺳﺘﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﻣﻲﺑﺎﺯﻧﺪ ﻧﺎﺗﻮﺍﻥﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ ﺯﻣﺎﻥ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ ﻭ ﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﺎﻓﺖ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﻋﺎﻣﻞ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺩﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ. ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﺭﻭﺵ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﺗﺎﺯﻩ، ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﮕﺮﻓﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﺳـﺎﻝﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺩﺭﺍﺯﺍ ﻛﺸﻴﺪ.

ﺑﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﺑﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻲﺭﺳﺪ، ﻭﺍﺑﺴﺘﮕﺎﻥ ﺑﻪ ﻫﻨﺮ ﻛﻬﻦ، ﺑﻪ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺍﻓﺘﺎﺩ.

ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻳﻲ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺣﺘﻲ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻛﻪ ﻗﺒﻼﹰ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺻـﻨﻌﺖ ﻧﺒـﻮﺩﻩﺍﻧـﺪ، ﺑﺪﺍﻥ ﺭﻭﻱ ﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﻣﻨﺪ ﺷﻮﻧﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﭙﻚ ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧـﻪ ﮔﻮﻳـﺎ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺍﻛﻨـﻮﻥ ﺟﺎﻳﮕـﺎﻩ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺳﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﻳﮕﺮﺍﻧﻲ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ “ﺭﻭﺵ ﺍﻓﻘﻲ“ ﺯﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺭﺷﺪ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑـﺰﺭﮒ “ﺩﻝ“ ﺩﺭ ﺁﺳﺘﻴﻦ ـ ﺗﮕﺰﺍﺱ ﺑﺎ ﻓﺮﻭﺵ ﺳﺎﻟﻴﺎﻧﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ٥ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ، ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺧـﻮﺩ ﺩﺭ ﮔـﺮﻓﺘﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻭﻳﮋﻩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻓﺮﺳﺘﺎﺩﻥ ﻛﺎﻻ ﺑﺎ ﭘﺴﺖ، ﭘﺎﻳﺒﻨـﺪ ﻣﺎﻧـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﺩﻧﻴـﺎﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ، ﺗﻨﻬـﺎ ﺑـﺎ ﻋﺮﺿـﻪ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﺍﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺩﺭ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﭘﺨﺶ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﺩﺳـﺖ ﻳﺎﻓـﺖ. ﮔـﺎﻫﻲ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻨﻴﺎﺩﻱ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﺩﻫﻪ ٠٨٩١، ﺷﺮﻛﺖ “ﻧﻮﻭﻝ“ (Novel) ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺳﺨﺖﺍﻓﺰﺍﺭ ﻭ ﻧﺮﻡﺍﻓـﺰﺍﺭ ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﻮﺩ. ﺑﺎ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻭ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﻱﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ، ﺳﺎﺧﺖ ﺳﺨﺖﺍﻓﺰﺍﺭ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷـﺖ ﻭ ﻫﻤﻪ ﺗﻮﺍﻧﺶ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺖ. ﺩﺭ ﺭﻭﻧﺪ ﺍﻓﻘﻲ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ، ﺍﻳﻨﻜﻪ “ﻧﻮﻭﻝ“ ﺍﺯ ﭘﻴﺸـﮕﺎﻣﺎﻥ ﺷﺒﻜﻪﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﺳﺎﺧﺖ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪﻫﺎﻱ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ﺍﺳﺖ. ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪ “ﻧﻮﻭﻝ“ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﭼﻨﺪ ﺩﺭﺱ ﮔﺮﻓﺖ: ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺎ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺗﺎﺯﻩ، ﺷﺨﺼﻴﺖ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ. ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺮﭼﻪ ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ﻛﻬﻦ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺯﻳﺎﻥ ﻣﻲﺑﻴﻨﻨﺪ. ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺧﻮﺏ ﻭ ﺟﺎﺍﻓﺘﺎﺩﻩ، ﻭﺭﻭﺩ ﺑﻪ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﻳـﻚ ﺻـﻨﻌﺖ ﺗـﺎﺯﻩ، ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﭘﺮﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ، ﻭﻟﻲ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ، ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ “ﺭﻭﺵ ﺍﻓﻘﻲ“ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﭘﺮﺷـﺘﺎﺏ ﻭ ﭼﺸـﻤﮕﻴﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺻﻨﻌﺖ ﺍﻓﻘﻲ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻭ ﻣﺮﮒ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺍﻓﻘﻲ، ﺩﺭ ﮔﺮﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﻭ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳـﻦ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮﺍﻱ ﺧـﻮﺩ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﻧﺎﻧﻮﺷﺘﻪﺍﻱ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﻗﺎﺑـﺖ ﺑﻴﺮﺣﻤﺎﻧـﻪ، ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺍ ﺁﻣﻮﺧﺘـﻪﺍﻧـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎ ﺳﻪ ﺗﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ:

١–   ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺗﻔﺎﻭﺕ، ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﺪﻫﻴﺪ.

٢– ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺍﺑﺮﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺍﻓﻘﻲ، ﺗﻨﻬﺎ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻳﻚ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻧﻮﻳﻦ ﻭ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻭ ﻳﺎ ﺗﻦ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﻨﻴـﺎﺩﻱ ﺩﺍﺩﻥ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﻧﺪ.

٣– ﻗﻴﻤﺘﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﺸﺶ ﻭ ﺗﺤﻤﻞ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ ـ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ.

ﺑﻴﺮﺣﻤﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺑﻜﺎﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻫﺪﻑ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﺑﺮﺳﻴﺪ ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﺍﻓﻘﻲ ﺭﻭﻱ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ، ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﺮﻛﺖ ﺗﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻳﻚ “ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﻨﺪ. ﭘﻴﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎﺭﻡ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ

ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﻭﻳﮋﻩ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺎ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻭ ﺑﺎﻻ ﻧﻴﺴﺖ. ﺭﺧﺪﺍﺩﻱ ﻫﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﺷﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺍﺯ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺩﺭ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﺩﺭﺱ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﻱ ﺗﻠﺦ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ﻓﺮﺻﺖ ﻳﺎﺑﻨـﺪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱﻫـﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﻨﺪ ـ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺧﻮﺩ ﻧﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺮﺭﺳﻲﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﻮﺭﺗﺮ ﺑﻬﺮﻩ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ـ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫـﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ “ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﻗﺎﺑﺖ، ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﻭ ﻳﺎ ﺣﺬﻑ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﺳﺖ.

ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺩﺭ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺩﺍﺭﻳﻢ ﻭ ﺍﺑﺮﺭﻗﺎﺑﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺍﺑﺮﺭﻗﺎﺑﺖ )ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ( ﭘﺎ ﺑـﻪ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺑﮕـﺬﺍﺭﺩ، ﭼﺸـﻢ ﺍﻧـﺪﺍﺯ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻋﺎﺩﻱ، ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻣﺪﻥ “ﻭﺍﻝ ﻣﺎﺭﺕ“ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻬﺮ ﻛﻮﭼﻚ ﺭﺍ ﺭﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺳـﺎﺩﻩ ﺩﺍﻧﺴﺖ. ﻭﻟﻲ “ﻭﺍﻝ ﻣﺎﺭﺕ“ ﻳﻚ ﻧﻈـﺎﻡ ﺗـﺪﺍﺭﻛﺎﺗﻲ ﺑـﻪﻫﻨﮕـﺎﻡ، ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟـﻮﺩﻱ ﺑﺮﭘﺎﻳـﻪ ﻓﻨـﺎﻭﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃـﺎﺕ ﻣﺎﻫﻮﺍﺭﻩﺍﻱ، ﺗﺮﺍﺑﺮﻱ ٤٢ ﺳﺎﻋﺘﻪ ﻭ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺑﺎ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ. ﺍﻳﻦ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ، ﻳﻚ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺷﮕﻔﺖ ﺁﻭﺭ ﻭ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﭽﻪ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺩﺍﺭﻧـﺪ، ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻣﺘﻔـﺎﻭﺕ

ﺍﺳﺖ. ﺳﺮﺭﺳﻴﺪﻥ ﻳﻚ ﺭﻗﻴﺐ ﺑﺮﺗﺮ، ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ “ﻓﺮﻣﺎﻥ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ “ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺍﺩﺍﻣـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺑـﻪ ﺭﻭﺵ ﻗﺒﻠـﻲ، ﺩﻳﮕـﺮ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﻧﻴﺴﺖ. ﻳﻜﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻱ ﻧﻜﺴﺖ (Next) ﺍﺳﺖ. ﺍﺳﺘﻴﻮ ﺟـﺎﺑﺰ Jobs) (S. ﺑـﺎ ﺑﺮﭘـﺎ ﻛﺮﺩﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ “ﺍﭘﻞ“ ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﺬﺭ ﭘﺮﻳﺸﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻛﺎﺷﺖ. ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﻭﻱ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ٥٨٩١، ﺍﭘﻞ ﺭﺍ ﺗﺮﻙ ﻣﻲﻛﺮﺩ، ﺑﺎ ﺗﻤﺎﻡ ﺗﻮﺍﻧﺶ، ﻫﺪﻓﺶ ﺁﻥ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﺑﻪ ﺩﺳـﺖ ﺁﻭﺭﺩﻩ ﺭﺍ ﺩﻭﺑـﺎﺭﻩ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﻜﺴﺖ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﺍﻣﺎ ﻭﻱ ﺍﺯ ﻳـﻚ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﻛﻠﻴـﺪﻱ ﺩﺭ ﺻـﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻏﺎﻓﻞ ﻣﺎﻧﺪ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺍﻭ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻧﺶ ﺳﺮﮔﺮﻡ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ “ﻧﻜﺴـﺖ“ ﺑﻮﺩﻧـﺪ، ﻧﺎﮔﻬـﺎﻥ ﺭﺍﺑـﻂ ﮔﺮﺍﻓﻴﻜـﻲ “ﻭﻳﻨﺪﻭﺯ“ ﺍﺯ ﻣﻴﻜﺮﻭﺳﺎﻓﺖ ﺩﺭ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﻛﻪ “ﺟﺎﺑﺰ“ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ “ﻧﻜﺴﺖ“ ﺩﺭ ﻛﭙﺴﻮﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﺯﻧﺪﺍﻧﻲ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺤـﺪﻭﺩﻱ ﻓﻜﺮ ﻣﻲﻛﺮﺩﻧﺪ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻏﻴﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ. ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻮﻗﻌﻴـﺖ ﺭﺍ ﺑـﻪﻫﻨﮕـﺎﻡ ﺩﺭﻙ ﻧﻜﺮﺩﻧـﺪ، ﻭﻟـﻲ ﺷﺮﻛﺖ “ﻧﻜﺴﺖ“ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺑﻮﺩ. ﺟﺎﺑﺰ ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺗﻤﺎﻡ ﺗﻮﺍﻧﺶ ﺭﺍ ﺑﻪ ﭘﺎﻱ ﭼﻴـﺰﻱ ﺭﻳﺨـﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﻝﻫﺎ ﺑﺎ ﺁﻥ ﺟﻨﮕﻴﺪﻩ ﺑﻮﺩ ـ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺳﺨﺖﺍﻓﺰﺍﺭ ﺭﺍ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻛﺮﺩ ﻭ ﻧﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷﺖ. ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ “ﻧﻜﺴﺖ“ ﺑﺎ ﺳﺮﻓﺮﻭﺩﺁﻭﺭﺩﻥ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ “ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺩﺭ ﺻـﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ، ﺑـﻪ ﺷـﺮﻛﺖ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪ.

ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ” ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ

ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻳﻚ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺟﻬﺸﻲ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑـﺮ“، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﺗﺮ، ﭘﺮﺷـﺘﺎﺏﺗـﺮ ﻭ ﺍﺭﺯﺍﻥﺗـﺮ ﺍﺯ ﺁﻧﭽـﻪ ﻋـﺎﺩﺕ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺎﻩ ﻛﻨﻴﻢ. ﺁﻳﺎ ﺳﺮﮔﺮﻣﻲﻫﺎﻱ ﺩﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻓﻴﻠﻢﻫﺎﻱ ﺳـﻴﻨﻤﺎﻳﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ؟ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﻳﺠﻴﺘﺎﻟﻲ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺭﻭﺯﻧﺎﻣﻪﻫﺎ؟ ﺑﺎﻧﻜﺪﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺩﻭﺭ، ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺑﺎﻧـﻚﻫـﺎﻱ ﺳـﻨﺘﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ؟

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻛﺘﺒﺮ ٧٢٩١، ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ ﺟﺎﺯ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎﺭ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﻴﻠﻢ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﻧﺪﻥ ﺁﻭﺍﺯ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ، ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺭﺥ ﺩﺍﺩﻩ ﺑﻮﺩ ـ ﺳﻴﻨﻤﺎﻱ ﺻﺎﻣﺖ ﺻﺪﺍﺩﺍﺭ ﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻨﺪ.

ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﻫﻨﺮﭘﻴﺸﮕﺎﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﮔﺮﺩﺍﻧﺎﻥ ﺑﺎ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺻﺪﺍ ﺩﺭ ﺳﻴﻨﻤﺎ ﻣﻮﺍﻓﻘﺖ ﻛﺮﺩﻧـﺪ )ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ.( ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺻﺪﺍ ﺩﺭ ﺳﻴﻨﻤﺎ، ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻧﻮﻳﻦ، ﺻﻨﻌﺖ ﻛﺸﺘﻴﺮﺍﻧﻲ ﻭ ﺗﺮﺍﺑﺮﻱ ﺩﺭﻳﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﻳﻚ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻫﺮ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺑﺮﻧﺪﻩ ﻭ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺑﺎﺯﻧﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻳﻚ ﻗﺎﻧﻮﻥ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻭ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: ﻫﺮ ﺁﻧﭽﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺭﺥ ﺩﻫﺪ، ﺭﺥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﺍﺩ.

ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺩﺭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ

ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺁﻫﺴﺘﻪ ﻭ ﺁﺭﺍﻡ ﺍﺯ ﻋﺎﺩﺕﻫﺎﻱ ﺩﻳﺮﻳﻦ ﺧﺮﻳﺪ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ، ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﻣﻮﺟـﺐ ﭘﻴـﺪﺍﻳﺶ ﻳﻚ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺷﻮﻧﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﺎﺩﺍﻥ ﺩﺍﻧﺸـﻜﺪﻩ ﺑﺎﺯﺭﮔـﺎﻧﻲ ﻫـﺎﺭﻭﺍﺭﺩ، ﺩﺭ ﭘـﮋﻭﻫﺶ، ﺷﻜﺴـﺖ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻭ ﺩﻟﻴﻞ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ: ﻳﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺭﺍﻧﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻭﺭﻱ ﻣﻲﮔﺰﻳﻨﻨﺪ. ﻫﻢ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻧﺴﻞ ﺟﻮﺍﻥ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺩﺭ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ، ﺗﻜﻠﻴـﻒﻫـﺎ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﺷﺒﻜﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻳﺎﺭﻱ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺗﻔﺮﻳﺤﻲ ﺁﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﺎ ﭘﺴﺖ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﻣﺼﺮﻓﻲ ﻛـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺟﻮﺍﻧـﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ، ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬـﺎ ﺩﻫﻨـﺪ. ﺁﻳـﺎ ﺍﻳـﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴـﺖ ﺟﻤﻌﻴـﺖﻧﮕـﺎﺭﻱ، ﻧﺸﺎﻧﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺑﻤﺐ ﺳﺎﻋﺘﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺗﻴﻚ ﺗﺎﻙ ﺭﺍ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﮔﺎﻫﻲ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﺭ ﺑﻨﻴﺎﻥ ﻧﮕﺮﺵ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻥﭼﻨﺎﻥ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧـﺪ ﺑﻪ ﻳﻚ ﻧﻴﺮﻭﻱ “ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ. ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻣﺼـﺮﻑﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧـﺪﻩﻫـﺎﻱ ﭘﻨﺘﻴـﻮﻡ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﺳﺖ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺩﺍﻧﺴﺖ. ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺍﻧﺎﺗﺮ ﻭ ﭘﺮﺗﻮﻗﻊﺗﺮ ﺷـﺪﻩﺍﻧـﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻱ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺭﺍ ﻧﻪﺗﻨﻬﺎ ﺩﺭ ﻧﮕﺮﺵ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﺗﻜﻤﻴﻞﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻛﺮﺩ.

ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺩﺭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ، ﺗﻜﻤﻴﻞ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ

ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴـﺐ ﺩﺭ ﻧﻤﺎﻳﻨـﺪﮔﻲﻫـﺎﻱ ﻓـﺮﻭﺵ ﺑﻠﻴـﺖ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎﻱ ﻫﻮﺍﭘﻴﻤـﺎﻳﻲ )ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ(، ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ )ﺗﻜﻤﻴﻞﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ( ﻭ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﺍﺭﻭﺳﺎﺯﻱ )ﻣﻘـﺮﺭﺍﺕ( ﻣﺸـﺎﻫﺪﻩ ﻛـﺮﺩ. ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺧﻴﺮ ﺑﺎﻳﺪ ﮔﻔﺖ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﻳﺎ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺮ ﻣﻘﺮﺭﺍﺗﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲﻫـﺎﻱ ﮊﺭﻓـﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ، ﺑﻪ ﻃﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﻭﻟﺖ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺷﺪ ﺑﺎ ﮔﺬﺍﺭﻧﺪﻥ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ﺩﺍﺭﻭﺳﺎﺯﺍﻥ ﺭﺍ ﻣﻮﻇﻒ ﻧﻤﺎﻳـﺪ ﺗﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻭ ﻣﺤﺘﻮﺍﻱ ﻫﺮ ﺩﺍﺭﻭ ﺭﺍ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﺑﻄﺮﻱ ﺑﻨﻮﻳﺴﻴﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﺍﺭﻭﺳﺎﺯﻱ ﻳﻚ ﺷـﺒﻪ ﺯﻳـﺮﻭﺭﻭ ﺷـﺪ. ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪﺍﻧﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻫﻤﺴﺎﺯ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻨـﺪ. ﺑﺮﺧـﻲ ﻧﻴﺰ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻪ ﺗﺮﻙ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﺍﺭﻭﺳﺎﺯﻱ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ.

ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺳﺎﺯﻱ

ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺍﺯ ﺟﻬﺎﻥ ﺭﺍ “ﺧﺼﻮﺻﻲﺳﺎﺯﻱ“ ﺩﺭﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺁﻥ ﺭﺍ “ﻣـﺎﺩﺭ ﻫﻤـﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﺩﺭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ“ ﺩﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺑﻘﻪ ﺩﺭﺍﺯﻱ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺍﻧﺤﺼـﺎﺭﻱ ﻭ ﺩﻭﻟﺘـﻲ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ، ﺑﺎ ﻳﻚ ﮔﺮﺩﺵ ﻗﻠﻢ، ﺑﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺮﺗﺎﺏ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺍﻧﺤﺼﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﺳـﺎﺯﻱ، ﺑﺨﺶ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺍﺯ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻭ ﺩﺍﻧﺶ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﻠﻴﺪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﻭ ﺳﻮﺩﺁﻭﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎﻱ ﺩﻭﻟﺘـﻲ ﺧﺼﻮﺻﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﺥ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ. ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺑـﺮﺍﻱ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﺩ ﻭ ﺑﺎ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺍﺯ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﻛﻨﺪ. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﮕﻬﺪﺍﺷﺘﻦ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿﻌﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ “ﻧﻘﺎﻁ ﭼﺮﺧﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ“ ﻭ ﺍﺯ ﻫﻤـﻪ ﻣﻬـﻢﺗـﺮ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ

ﭼﺮﺍ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻣﺶ ﻧﺪﻫﻴﻢ؟

“ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻭ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺭﻭﻳﺎﺭﻭﻳﻲ ﺑﺎ ﺁﻥ، ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻣﻦ ﺁﻣﻮﺧﺖ“.

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺑﺤﺮﺍﻥ، ﻫﻨﺮﻱ ﺑﻪ ﻏﺎﻳﺖ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﺳﺖ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻓﺼﻞ ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﻴﺎﻥ ﻛﻨﺪ.

ﺁﻏﺎﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩ. ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺣﺎﻓﻈﻪﺍﻱ 64  ﺑﻴﺖ (bit) ﺑﻮﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1968  ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺴﺖ 64 ﺭﻗﻢ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﺩ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺎ ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ 64 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺑﻴﺖ ﺟﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻭﻟﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻭ ﺁﻥ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺯﻣﺎﻥ ﺷـﺶ ﺷـﺮﻛﺖ ﻣﺸـﺎﺑﻪ ﺩﻳﮕـﺮ ﻫـﻢ ﻫﻤـﻴﻦ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻣﻲﺩﺍﺩﻧﺪ. ﺳﭙﺲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﺗﺮﺍﺷﻪﺍﻱ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻥ 256 ﺑﻴﺖ ﺣﺎﻓﻈﻪ، ﻭ 1024 ﺑﻴﺖ ﺣﺎﻓﻈـﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛـﺮﺩ ﻛـﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺗﻼﺵﻫﺎ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺍﺑﺘﺪﺍ 100 ﺩﺭﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺖ. ﺍﻣـﺎ ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﺩﻫﻪ 1970 ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺳﻬﻤﻲ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻧﺪ.

ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺍﻳﻨﺘﻞ

ﺳﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ ﺣﺎﻓﻈﻪ ﺩﺭ ﮊﺍﭘﻦ ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﺩﻫﻪ ٠٨٩١ ﺑﻪ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺁﻣﺪﻧﺪ. ﺑﻪﺩﺭﺳﺘﻲ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕـﺎﻡ ﻛﻤﺒـﻮﺩ ﺗﺮﺍﺷـﻪ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﭘﻴﺪﺍ ﺷﺪﻧﺪ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﺷﺪ ﻛﻪ ﻭﺿﻊ ﺭﻭ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﺣﺘﻲ ﺯﻣﺰﻣﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑـﻮﺩ ﻛـﻪ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻛﺸﻮﺭ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺮﺭﻭﻱ ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺑﻴﺖ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺧﺒﺮﻫﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺷـﺮﻛﺘﻲ ﭼﻮﻥ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﺄﺳﻒﺁﻭﺭ ﺑﻮﺩ. ﺳﭙﺲ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﭘﻴﺶ ﺁﻣﺪ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺷﺮﻛﺖ “ﻫﻴﻮﻟﺖ ﭘﺎﻛﺎﺭﺩ“ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺣﺎﻓﻈـﻪﻫـﺎﻱ ﺳـﺎﺧﺖ ﮊﺍﭘﻦ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺮﺗﺮ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ. ﮊﺍﭘﻨﻲﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﻮﺍﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺮ ﻣﻮﺝ ﺳﺎﺧﺖ ﺣﺎﻓﻈـﻪ ﺑـﺮ ﺳﺮﺍﺳـﺮ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻧﻴﻤﻪﺭﺳﺎﻧﺎﻫﺎ ﭼﻨﮓ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ، ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻧﮕﺮﻓﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﺩﺳﺖ ﻛﻢ ﻳﻚ ﺩﻫـﻪ ﺑﻪ ﺩﺭﺍﺯﺍ ﻛﺸﻴﺪ. ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺳﺨﺖ ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ. ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺩﻩ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩ، ﻭﻟـﻲ ﮊﺍﭘﻨـﻲﻫـﺎ ﻫـﻢ ﭘﺎﺗـﻚ

ﻣﻲﺯﺩﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺎﻻ ﺭﻓﺘﻦ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﺯ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺷﺪ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ١٨٩١ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ، ﺩﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ (PC) ﺳﺎﺧﺖ ﺁﻱ ﺑـﻲ ﺍﻡ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ ﻭ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻲ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﮔﺮﻡ ﺑﻮﺩ، ﺑﻪ ﻃﻮﺭﻱ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺗﺎﺯﻩ ﺩﺭ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﭘﺎ ﻛـﺮﺩ. ﺑﺎ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ ﭘﺎﻳﻴﺰ ٨٤٩١ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪ ﻭ ﺑﺎ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﻓﺸﺮﺩﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴـﺖ، ﺍﺭﺯﺍﻥ ﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺩﺭ ﮊﺍﭘﻦ ﺩﺭ ﮔﺮﻓﺖ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭﺍﺯﻱ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ “ﺣﺎﻓﻈﻪﻫﺎ“ ﺯﻳﺎﻥ ﺩﺍﺩ، ﻭﻟﻲ ﻫﻤﭽﻨـﺎﻥ ﺍﻣﻴـﺪﻭﺍﺭ ﺑﻮﺩ. ﺑﺮﺍﻳﻦ ﺍﺳﺎﺱ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ “ﺣﺎﻓﻈﻪﺍﻱ“ ﺍﺯ ﮔﻮﻧﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﺧـﻮﻧﺮﻳﺰﻱ ﺷـﺮﻛﺖ ﭘﻴﺸـﮕﻴﺮﻱ ﻛﻨـﺪ، ﻓـﻮﺭﻱ ﻭ ﺿﺮﻭﺭﻱﺗﺮ ﺷﺪ. ﻧﺸﺴﺖﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﭘﺎ ﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﺍﺷـﺖ، ﻭﻟـﻲ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺩﺭﺁﻣﺪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﺍﺩ.

ﻣﺴﻴﺮ ﻧﺠﺎﺕ

ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺑﺎ “ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ“ ﺑﻮﺩ، ﺑﺎﻻﺧﺮﻩ ﺑﺎ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﺭﻳﻴﺲ ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮﻩ ﺷﺮﻛﺖ ﮔﻮﺭﺩﻥ ﻣﻮﺭ More) (G. ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﺭﻫﺎ ﻛﺮﺩﻥ ﺳﺎﺧﺖ ﺣﺎﻓﻈـﻪ، ﺳـﻔﺮﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﺷﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﻭ ﺑﺎﻭﺭ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺖ ﻛﻪ ﺣﻜﻢ ﺁﻳﻪﻫﺎﻱ ﻣﻘﺪﺱ ﺭﺍ ﺩﺍﺷـﺘﻨﺪ ﻭ ﻫـﺮ ﺩﻭ ﺑـﺎﻭﺭ ﺑـﺎ “ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺣﺎﻓﻈﻪ“ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﻳﻨﻜﻪ “ﺣﺎﻓﻈﻪ“ ﻣﺎﻳﻪ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﻭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺍﻳﻨﺘـﻞ ﺑـﻮﺩ. ﺩﻭﻡ ﺯﻧﺠﻴـﺮﻩﻛﺎﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻮﺩ ﻭ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﮔﺎﻥ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﻛﺎﻣﻠﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ ﺗﺎ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﺍﺯ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ “ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺣﺎﻓﻈـﻪ“ ﺧـﺎﺭﺝ ﺷﻮﺩ.

ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ٦٨٣ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺑﻮﺩ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺍﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺖ.

ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ

ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺳﭙﺲ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺧﻼﻝ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ “ﺣﺎﻓﻈﻪ“ ﺑـﻮﺩ ﻛـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻌﻨـﺎﻱ “ﻧﻘﻄـﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻭ ﺭﺍﻩ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺁﻣﻮﺧﺘﻢ. ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﻱﻫﺎ ﺍﺯ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﺁﺑﺪﻳﺪﻩ ﻭ ﺳﺘﺒﺮ ﺳـﺎﺧﺖ. ﻣـﻦ ﻳﺎﺩ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﻛﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺗﻨﻬﺎ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻴﺴﺖ، ﺗﻼﺷﻲ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﻭ ﻃﺎﻗﺖﻓﺮﺳﺎﺳﺖ.

ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻛﺎﺭ ﻫﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻮﺩ ﻭ ﺭﻳﺰ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ ٦٨٣ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻭ ﺳﻮﺩ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﺗﺎ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ ﺳﺎﻝ ٢٩٩١ ﻭ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﻪ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻧﻴﻤﻪﺭﺳﺎﻧﺎﻫﺎ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﻭ ﺍﺯ ﮊﺍﭘﻨﻲﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﭘﻴﺶ ﺍﻓﺘﺎﺩ. ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺍﻳﺴﺘﺎﺩﮔﻲ ﻭ ﺭﻭﺷﻦﺑﻴﻨﻲ ﺍﻳﻨﺘـﻞ ﺑـﻮﺩ. ﺍﺯ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ، ﻳﻚ ﺩﺭﺱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻣﺪﻳﻮﻥ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﭘﺪﻳـﺪﻩ ﻏﻴﺮﻋﺎﺩﻱ ﻧﻴﺴﺖ. ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺧﻂ ﻣﻘﺪﻡ ﺟﺒﻬﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭ ﺑﻬﺘﺮ ﺩﺭﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺍﺳﻴﺮ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻧﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ ﻧﺸﺎﻧﻪ “ﺭﻫﻨﻤﺎ” ﻳﺎ “ﮔﻤﺮﺍﻩﻛﻨﻨﺪﻩ”

ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺩﺭﻳﺎﺑﻴﻢ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ، ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺍﺳـﺖ؟ ﺗﻨﻬـﺎ ﺭﺍﻩ، ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺑﺤﺚﻫﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻭ ﮊﺭﻑ ﺍﺳﺖ.

ﺁﻳﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﭘﺮﺗﻮ )ﺍﺷﻌﻪ( ﺍﻳﻜﺲ، ﻳﻚ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺍﺳﺖ؟

ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﻭ ﭘﻴﺎﻣﺪﻫﺎﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ؟ ﺑﻪ ﺳﺨﻨﻲ ﺩﻳﮕﺮ، ﻛـﺪﺍﻣﻴﻚ ﻧﺸـﺎﻧﻪ “ﺭﻫﻨﻤـﺎ“ ﻭ ﻛـﺪﺍﻡ “ﮔﻤﺮﺍﻩﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﺍﺳﺖ؟ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﺧﺒﺮ ﺩﺍﺩﻧﺪ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺯﻧﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﻤـﻪﺭﺳـﺎﻧﺎﻫﺎﻱ ﮊﺍﭘﻨـﻲ ﻗﻄﻌـﺎﺗﻲ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻧﻮﺭ ﺍﺯ “ﭘﺮﺗﻮ ﺍﻳﻜﺲ“ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﮔﺰﺍﺭﺵﻫﺎﻱ ﺁﻱ ﺑﻲ ﺍﻡ ﮊﺍﭘﻨﻲﻫﺎ ﺩﻩﻫـﺎﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ. ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺍﻳﻨﺘﻞ، ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ “ﭘﺮﺗﻮ ﺍﻳﻜﺲ“ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﭘﻴـﺪﺍﻳﺶ ﻳـﻚ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻣﻲﺍﻧﺠﺎﻣﻴﺪ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺴﺖ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﻛﻨﺪ. “ﺁﻱ ﺑﻲ ﺍﻡ“ ﺍﻳﻦ ﺭﺧﺪﺍﺩ ﺭﺍ ﻳﻚ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻓﻨﺎﺭﻭﻱ “ﭘﺮﺗـﻮ ﺍﻳﻜـﺲ” ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺍﻋﻼﻡ ﻛﺮﺩ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺮ ﺍﺭﺯﺵ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑـﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﻧﻮﻉ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ، ﮔﻮﻳﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻧﻪ “ﺭﻫﻨﻤﺎ“ ﻭ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺁﻥ ﺭﺍ “ﮔﻤـﺮﺍﻩﻛﻨﻨـﺪﻩ” ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺩﺍﺩﻧﺪ. ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻃﺮﺍﻑ ﺧﻮﺩ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻳﻚ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﻫﺸﺪﺍﺭﺩﻫﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺻﻔﺤﻪ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺧـﻮﺩ ﺑﻨﮕﺮﻳـﺪ. ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺁﻥ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﭼﻴﺴﺖ. ﻭﻟﻲ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻣﻮﺍﻇﺐ ﺁﻥ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﻛﻪ ﺭﻭﺵﺗﺮ ﺷﻮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ، ﻓﻨﺎﺭﻭﻱ “ﭘﺮﺗﻮ ﺍﻳﻜﺲ“ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ـ ﺑﺮﺻﻔﺤﻪ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺳﺎﻝﻫﺎﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﺳﺖ. ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﺸﺎﻧﻪ “ ﮔﻤﺮﺍﻩ ﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﺑﻮﺩ ﺑﻪ ﭼﺮﺍﻍ “ﺭﻫﻨﻤﺎ“ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷـﻮﺩ. ﺍﻳـﻦﭼﻨﻴﻦ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎ ﻗﻄﻌﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﮔﺬﺷﺖ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻛﻨﺪ.

ﺭﻭﺵ Risc ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ Cisc

ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻧﻴﺮﻭﻱ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑﺮ“ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﻣﻲﺭﻭﻧﺪ. Risc ﻭ Cisc ﺩﻭ ﺭﻭﺵ ﺟﺪﺍﮔﺎﻧﻪ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻭ ﺭﻳﺰ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﺍﻧـﺪ. ﺭﻭﺵ Cisc ﻗـﺪﻳﻤﻲﺗـﺮ ﻭ ﺭﻭﺵ Risc ﻧـﻮﺗﺮ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣـﺪﺗﺮ ﺍﺳـﺖ. ﺑﺤـﺚ ﺑـﺮ ﺳـﺮ ﺑﺮﺗﺮﻱﻫﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺭﻭﺵ، ﺩﺳﺖ ﺍﻧﺪﺭﻛﺎﺭﺍﻥ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﻭ ﮔﺮﻭﻩ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘـﺎﺏ ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﻫﺴﺖ ﻛﻪ ﺭﻳﺰ ﭘﺮﺩﺍﺯﻧـﺪﻩﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﮔﻮﻧـﻪﺍﻱ ﺑﺴﺎﺯﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﻫﻤﺨﻮﺍﻧﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ، ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﻭ ﺗﺮﺍﺷﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺖ: ﻳﻜﻲ ٦٨٤ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ Cisc ﻭ ﻫﻤﺨـﻮﺍﻥ ﺑـﺎ ﻫﻤـﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ٠٦٨ I ـ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ ﻭﻳﮋﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣـﻲﺧﻮﺍﺳـﺖ. ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺭﺍ ﺭﻭﺍﻧﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻛﻨﺪ ﻭ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺼﺮﻑﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻭﺍﮔـﺬﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﺪ. ﮔﺎﻫﻲ ﺭﺧﺪﺍﺩﻱ ﻛﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﺍﺯ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ ﻳﻚ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺩﺍﺭﺩ ﺑﻪ ﻏﺎﻳﺖ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﻭﻟـﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﻗﺖﻫﺎ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ “ﻧﻘﻄﻪﻫﺎﻱ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺳﺮﺭﺳﻴﺪﻥ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺮﺑﻪ ﺑﻪ

ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺷﻜﺎﺭ، ﭘﺎﻭﺭﭼﻴﻦ ﭘﺎﻭﺭﭼﻴﻦ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ.

ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺎﺯﺷﻨﺎﺳﻲ ﻧﺸﺎﻧﻪ “ﺭﻫﻨﻤﺎ“ ﺍﺯ “ﮔﻤﺮﺍﻩﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡ ﻛﺮﺩ:

١–   ﺁﻳﺎ ﻭﺿﻌﻴﺖ “ﺭﻗﻴﺐ ﻋﻤﺪﻩ ﺷﻤﺎ “ ﺭﻭ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﺍﺭﺩ؟

٢–  ﺁﻳﺎ ﻭﺿﻌﻴﺖ “ﺗﻜﻤﻴﻞﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﻋﻤﺪﻩ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺷﻤﺎ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﺪﻥ ﺍﺳﺖ؟

٣–  ﺁﻳﺎ ﺍﻃﺮﺍﻓﻴﺎﻥ ﺷﻤﺎ، ﺁﻏﺎﺯ ﺑﻪ ﺍﺣﺴﺎﺱ “ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ“ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ؟ ﻭ ﺁﻳـﺎ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﻛـﻪ ﺑـﺎ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲ ﺳﺎﻝﻫﺎ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ، ﺍﻳﻨﻚ ﺑﻲ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ؟

ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ

ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑـﺎ ﻓﺮﻳـﺎﺩ ﺍﺧﻄـﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﻫﺮ ﺭﺩﻩﺍﻱ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ “ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻴﺎﻧﻲ“ ﺑﻪ ﻭﻳـﮋﻩ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﺮﻣﻲﺧﻴﺰﻧﺪ. ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﻗﺖﻫﺎ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ، ﺁﺳﺎﻥﺗﺮ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺎ ﺧﺒﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﺯﻳﺮﺍ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺑﺎ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ “ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ“ ﺩﺭ ﺧﻂ ﻣﻘﺪﻡ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨـﺪ، ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﺧﻄﺮﻫﺎ، ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﺗﺎﻕ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﮔﺮﻡ ﻭ ﻧﺮﻡ ﻟﻤﻴـﺪﻩﺍﻧـﺪ، ﺍﺣﺴـﺎﺱ ﺁﺳـﻴﺐ ﭘـﺬﻳﺮﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﻛﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﺎ “ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ “ ﺻﺮﻑ ﻣـﻲﻛﻨﻴـﺪ، ﺑـﻪ ﺣﺴـﺎﺏ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺷﻤﺎ ﺭﺥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺩﺭ ﺩﺍﻡ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﻧﻴﻔﺘﻴﺪ ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻥﺳـﺎﺯ “ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑـﺮ“ ﺭﺍ ﺗﺸـﺨﻴﺺ ﻭ ﮔـﺰﺍﺭﺵ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ “ﺭﻫﻨﻤﺎ“، “ ﮔﻤﺮﺍﻩ ﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻟﺬﺍ ﺗﻮﺻـﻴﻪ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻛـﻪ ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺭﺍﺩﺍﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺧﺎﻣﻮﺵ ﻧﻜﻨﻴﺪ. ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻴﺪ، ﻭﻟﻲ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﭙﺎﻳﻴﺪ. ﺣﺘﻲ ﺑـﻪ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻱ ﻛـﻢ ﺍﺭﺯﺵ ﻭ ﺧﺎﻡ ﻫﻢ ﺑﻬﺎ ﺑﺪﻫﻴﺪ. ﺧﻄﺮ ﺩﺭ ﺟﺎﻳﻲ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﻧﻮﻳﺴـﻨﺪﻩ ﻛﺘـﺎﺏ ﺁﻥ ﺭﺍ “ﺩﺍﻡ ﻧﺨﺴـﺘﻴﻦ ﺑﺮﺩﺍﺷـﺖ” ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﺤﺚ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ

ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺑﺤﺚﻫﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻭ ﺳـﻨﺠﻴﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺑﺤـﺚﻫـﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻣﻄﻠﺐ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﻓﻨﻲ، ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﺮﺩ. ﻫﺮﭼﻪ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺑﺎﻻﺗﺮﻱ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﺑﺤﺚ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.

ﺑﺤﺚ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ ﺍﺳﻨﺎﺩ ﻭ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ

ﻧﻈﺮﻳﻪﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻫﺮ ﮔﻔﺘﮕﻮﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺣﺎﺿﺮ ﺷـﻮﻳﺪ. ﺍﻣـﺎ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻭ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻧﺴـﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﺪ ﻭ ﭼﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﻨﺎﺭ ﺑﮕﺬﺍﺭﺩ.

ﺗﺮﺱ

ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻮﺿﻮﻉﻫﺎﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ ﺑﺮﺳﺪ ﻛـﻪ ﺷـﺮﻛﺖﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺗﻨﺒﻴﻪ، ﺣﺮﻑ ﺩﻝ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺰﻧﻨﺪ. ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻧﻘـﺶ ﻣـﺪﻳﺮ، ﺁﻓـﺮﻳﻨﺶ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻭ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﻱ، ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻭﻗﻒ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﻛﻨﻨـﺪ. ﺗـﺮﺱ ﺍﺯ ﺭﻗﻴﺒـﺎﻥ، ﺗـﺮﺱ ﺍﺯ ﻭﺭﺷﻜﺴﺘﮕﻲ، ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺷﻜﺴﺖ، ﻫﻤﮕﻲ ﺑﺮﺍﻧﮕﻴﺰﻧﺪﻩﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪﻱ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﺗﻨﻬﺎ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺷﻜﺴﺖ ﺭﺍ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﻨﻴﻢ، ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻧﻴﻢ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺍﻧﺘﻘـﺎﻝ ﺩﻫـﻴﻢ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺩﺭﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺗﻠﺦ ٥٨٩١ ﻭ ٦٨٩١ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺷﻜﺴﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩ، ﻭﻟﻲ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺑﻌﺪ، ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻧﺎﻛﺎﻣﻲﻫﺎﻱ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﻳﺎﺩ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺧﻄﺮﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺟﺎﻥ ﻣﻲﺧﺮﻧﺪ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺩﺍﺩ ﻭ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﻧﻤـﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺍﻳـﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ، ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷﺖ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻨﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﺳﺘﻤﺎﻳﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻭ ﺭﻫﺎﻳﻲ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺍﺯ ﺯﻳﺎﻥﻫﺎﻱ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ.

ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ

ﺑﻪ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺑﺪﻫﻴﺪ

ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ، ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶ ﺍﺳﺖ. ﺗﻨﻬﺎ ﭘﺎ ﻧﻬﺎﺩﻥ ﺑﻪ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺳﺮﻣﺴﺘﻲﻫﺎﻱ ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑﻴﻨﺶﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﻣﻲﺁﻓﺮﻳﻨﺪ.

ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﻴﺰﺍﺭﻧﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﻳﻚ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ“ ﺑـﺎ ﺳـﺮﺩﺭﮔﻤﻲ، ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻨﻲ ﻭ ﺑﻲ ﻧﻈﻤﻲ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺍﺳﺖ.

ﻣﻮﺿﻮﻉﻫﺎﻱ ﺷﻜﻨﻨﺪﻩ ﻭ ﺣﺴﺎﺱ

ﺩﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺷﺨﺼﻴﺖ ﻓﺮﺩ ﻭ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﻭ ﺍﺯ ﻫﻢ ﺟﺪﺍﻳﻲ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺑـﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺟﺪﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺑﻪ ﺭﻏﻢ ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎ ﻭ ﺗﻼﺵﻫـﺎﻱ ﺩﺍﻧﺸـﻜﺪﻩﻫـﺎﻱ ﻣـﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺁﻣـﻮﺯﺵﻫـﺎﻱ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻭ ﭘﺎﻓﺸﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺗﻜﻴﻪ ﺑﺮ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ، ﭼﻨﻴﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻭﺍﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼـﻲ ﻭ ﺍﺣﺴﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺭ ﺟﺎﻱ ﺩﻭﻡ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﺍﻏﻠﺐ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺯﻳﺎﻥ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮﻱ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﮔﺮﻳﺰ ﻭ ﺍﻧﺤﺮﺍﻑ ﺍﺯ ﻣﺴﻴﺮ، ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻭ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺷﺨﺼﻲ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﺳـﺖ. ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﺷﺪﻥ ﻭ ﺗﺼﺎﺣﺐ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ، ﺍﺯ ﻛﺎﺑﻮﺱﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷـﺐ ﻭ ﺭﻭﺯ ﻣـﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﺭﻫﺎ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩ ﻛﻢﺗﺮ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺭﻭﺯﻣﺮﻩ ﺑﻬﺎ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑـﻪ ﮔﻤـﺎﻥ ﻧﻮﻳﺴـﻨﺪﻩ، ﭼﻨـﻴﻦ ﺭﻓﺘﺎﺭﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺩﺭﻙ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﻫﻢ ﺍﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﻃﻔﺮﻩ ﺭﻓﺘﻦﻫﺎﻱ ﺍﺣﺴﺎﺳﻲ ﺩﭼﺎﺭ ﻣـﻲﺷـﻮﻧﺪ، ﻭﻟـﻲ ﺩﺳﺖ ﺁﺧﺮ ﺑﻪ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺗﻦ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻣﻬﻢ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ، ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺟﺴـﺘﺠﻮﻱ ﻣـﺪﻳﺮﻱ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮ، ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺴﻲ ﺭﺍ ﻳﺎﻓﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻭ ﺭﻭﺵ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻧﻜﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺪﺍﻥ ﺩﻟﺒﺴﺘﮕﻲ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.

ﺩﺍﻡ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ

ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺭﺳﻴﺪﻩﺍﻧﺪ. ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ ﺯﻣـﺎﻥ، ﺍﻳـﻦ ﺭﻭﺵ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺟﺎ ﻣﻲﺍﻓﺘﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻪ ﺭﻭﺵﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺑـﻮﺩﻩ ﭘﺎﻳﺒﻨـﺪ ﻣﻲﻣﺎﻧﻨﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺍﻳﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺭﺍ “ﺩﺍﻡ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ“ ﻣﻲﻧﺎﻣﺪ ـ ﻋﻨﺼﺮﻱ ﻛﻪ ﺑﺲ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺍﺳﺖ.

ﻧﺎﻫﻨﺠﺎﺭﻱﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ

ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺭﺍ ﺩﻳﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩﻥ ﺧـﻮﺩ ﺑـﺎ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“، ﮔﻔﺘﺎﺭ ﻭ ﻛﺮﺩﺍﺭﺷﺎﻥ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺍﺳـﺖ  ـ ﻭﺿـﻌﻴﺘﻲ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺁﻥ “ﻧﺎﻫﻨﺠـﺎﺭﻱﻫـﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﺍﺯ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ “ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ” ﺍﺳﺖ.

ﺁﺯﻣﺎﻳﺶ

ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎﺭﻱ ﻭ ﺩﻭﮔﺎﻧﮕﻲ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺮﺩﺍﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﮔﻔﺘﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺑﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲﻫﺎﻱ ﻣﻨﻔﻲ ﻭ ﻛﺎﻫﺶ ﮊﺭﻑ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺍﺳﺖ. ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﺎﻫﻨﺠﺎﺭﻱﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮﺧﺘﻦ ﻭ ﺧﺎﻣﻮﺵ ﺷﺪﻥ ﻳﻚ “ﻻﻣﭗ ﻭ ﺭﻭﺷﻨﺎﺋﻲ “ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻧﻴﺴﺖ ـ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮﺩ.

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩ، ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﻔـﻆ ﻧﻈـﻢ ﺟـﺎﺭﻱ، ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻳﺸـﻪ ﺑﺮﺩﺑـﺎﺭﻱ ﻭ ﭘـﺬﻳﺮﺵ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻭ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺎﺷﺪ. ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺁﻣﺪﻥ ﺍﺯ ﺷﻮﺭ ﻭ ﻣﺴﺘﻲ ﺩﻳﺮﻳﻦ، ﺑﻪ ﺑﻴـﻨﺶﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺮﻭﺯ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺷﻌﺎﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ“ ﺑﻪ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺗﺎﺧﺖ ﻭ ﺗﺎﺯ ﺑﺪﻫﻴﺪ“ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲ ﭘﺴﻨﺪﻳﺪﻩ ﻧﻴﺴﺖ، ﻭﻟﻲ ﻧﻈﻢ ﻛﻬﻦ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺭ ﻫﻢ ﺭﻳﺨﺘﻦ ﻭ ﮔﺬﺭﺍﻧﺪﻥ ﺩﻭﺭﻩ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻭ ﺧﻄﺎ ﺩﺳﺖ ﺑﺮﺩﺍﺭ ﻧﻴﺴﺖ. ﺩﺷﻮﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﻭ ﻣﻮﺭﺩﻫﺎ ﺭﺍ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶ ﻛـﺮﺩ ﺗـﺎ ﺑـﻪ ﻧﻤﻮﻧـﻪﻫـﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷـﻤﻨﺪﻱ ﺭﺳـﻴﺪ. ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶﻫﺎ ﺣﺘﻲ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺭﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭘﻴﺶ ﻧﻤﻲﺭﻭﺩ.

ﻣﻮﺝﻫﺎﻱ ﺁﺭﺍﻡ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ

ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻭﺭﺯﺵﻫﺎ، ﺯﻣﺎﻥﺑﻨﺪﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺩﺍﺭﺩ. ﻭﺍﻛﻨﺸﻲ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻳـﻚ ﺯﻣـﺎﻥ ﻛﺎﻓﻲ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ، ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺩﻳﺮ ﺷﻮﺩ، ﺷﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺑﺪﻫﺪ. ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺍﺧﻄﺎﺭ ﻣﻮﺝﻫﺎﻱ ﺁﺭﺍﻡ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺗﻮﻓﺎﻥ ﻭ ﻣﻮﺝﻫﺎﻱ ﺳﻬﻤﮕﻴﻦ، ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﻛﺴـﺐﻭﻛـﺎﺭ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻛﺮﺩ. ﺑﻪ ﺳﺨﻦ ﺩﻳﮕﺮ، ﺑﻬﺘﺮ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ، ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻭ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ “ﻧﻘﻄـﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺑﻲﺩﺭﻧﮓ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﺑﺰﻧﺪ ـ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺁﻧﻜﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﻧﻖ ﺑﻴﻔﺘﺪ. ﻣﺘﺄﺳـﻔﺎﻧﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻫﻤﺎﻥ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎﻱ ﺍﺣﺴﺎﺳﻲ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﻫﺪﺭ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑـﺎ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻧﻈـﻢ ﺁﻫﻨﻴﻦ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ، ﺑﺮ “ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺍﻗﺪﺍﻡﻫﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﺩﻳﺮﻫﻨﮕﺎﻡ“ ﭼﻴﺮﻩ ﺷﻮﻧﺪ.

ﻧﻘﺸﻪ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺻﻨﻌﺖ

ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺑﻴﻤﺎﺭﻱ “ﺍﻗﺪﺍﻡﻫﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﺩﻳﺮ ﻫﻨﮕﺎﻡ“ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺤﻴﻂ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺧﻄﺮﻧﺎﻙ ﺍﺳﺖ. ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﻝﻫﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﻫﻤﭽـﻮﻥ ﻧﻘﺸـﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻣﻐـﺰ ﺧﻮﺩ ﺭﺳﻢ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﻧﺎﻧﻮﺷﺘﻪ، ﺑﺎﻳـﺪﻫﺎ ﻭ ﻧﺒﺎﻳـﺪﻫﺎ ﻭ ﻣﺎﻧﻨـﺪ ﺍﻳﻨﻬﺎﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪ ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﺩﻭﻡ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻭﻟﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﻮﺩ، ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ ﻧﻘﺸﻪ ﺫﻫﻨـﻲ ﺷـﻤﺎ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﺑﺎﺯ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ. ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺑﻲﺩﺭﻧﮓ ﺗﻮﺍﻥ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺳﺎﺯﻱ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﺸﻪ ﺭﺍ ﻫﻢ ﻧﺪﺍﺭﺩ.

ﻫﻤﻪ ﺩﺳﺖ ﺍﻧﺪﺭﻛﺎﺭﺍﻥ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ، ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺷﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ “ﻋﻤﻮﺩﻱ“ ﺑﻪ “ﺍﻓﻘﻲ“ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺩﻫﻨـﺪ. ﺑﻨﻴﺎﻥ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕﻮ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﻧﺪﮔﺎﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺳﻬﻢ ﺩﺭ ﻻﻳﻪ ﺍﻓﻘﻲ، ﺑﺮﻧﺪﻩ ﺑﺎﺯﻱ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﺩﺭ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﺟﺮﺍﻱ “ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭﻙ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﻘﺸﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺻـﻨﻌﺖ ﭘـﺎﻻﻳﺶ ﺩﻫـﺪ. ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺩﺭ ﻧﻘﺸﻪ ﻧﻮﻳﻦ ﺻﻨﻌﺖ، ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ، ﭘﺨﺶ ﻭ ﺩﺍﺩﻭﺳﺘﺪ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﺍﺳـﺖ. ﺷـﻤﺎ ﺩﺭ ﻫـﺮ ﺳﻤﺘﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﺑﺎ ﻭﻳﺮﺍﻳﺶ ﻧﻘﺸﻪ ﻧﻮﻳﻦ ﺧﻮﺩ، ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﻴﺪ.

ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ ﻣﻬﺎﺭ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲﻫﺎ

ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻮﺩﻥ ﺭﺍﻩ: ﺷﺮﺡ ﺁﻧﭽﻪ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻟﺶ ﻫﺴـﺘﻴﻢ ﻭ ﺁﻧﭽـﻪ ﺑـﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻟﺶ ﻧﻴﺴـﺘﻴﻢ، ﺩﺭ ﮔـﺎﻡ ﭘﺎﻳـﺎﻧﻲ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥﺳﺎﺯﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ.

ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﮔﺬﺭ ﺍﺯ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺭﺍﻫﭙﻴﻤﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺳﺮﺯﻣﻴﻨﻲ ﻧﺎﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ ـ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻧﺎﺁﺷﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻫﻨﻮﺯ ﺷﻜﻞ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪﺍﻧﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺁﻥﮔﺎﻩ ﺑﻪ “ﺳﺮﺯﻣﻴﻦ ﻧﺎﺁﺷـﻨﺎ ﻭ ﺩﺷﻤﻨﺎﻧﻪﺍﻱ“ ﻣﻲﺍﻧﺪﻳﺸﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺬﺷﺘﻦ ﺍﺯ ﺁﻥ، ﺳﺨﺖ ﺗﻼﺵ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﻳﺎ ﺑـﺎ ﺳـﺮﻧﮕﻮﻧﻲ ﺑـﻪ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﻧﺎﺑﻮﺩ ﺷﻮﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺨﺸﻲ ﮔﺮﻳﺰﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺍﺳﺖ.

ﮔﺬﺭ ﺍﺯ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ

ﭘﻴﻤﻮﺩﻥ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺩﺭﺳﺮ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺳﻮ ﻭ ﻧﻘﻄﻪ ﺍﻣﻦ ﺍﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﺗﺼﻮﻳﺮ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮﺭﻭﺷﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ، ﺁﻥﭼﻨـﺎﻥ ﺁﺷـﻜﺎﺭ ﺑﺎﺷـﺪ ﻛـﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴـﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺧﺴﺘﻪ ﻭ ﺑﻲﺭﻭﺣﻴﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ٦٨٩١ ﻣـﺎ ﺷـﻌﺎﺭ “ﺍﻳﻨﺘﻞ، ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩ“ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ ﻭ ﺗﺒﻠﻴﻎ ﻛﺮﺩﻳﻢ، ﻣﻲﺧﻮﺍﺳﺘﻴﻢ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﻢ ﻛﻪ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺩﻟﺨـﻮﺍﻩ ﻣﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺷﻌﺎﺭ ﻣﺎ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﮔﺬﺭ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ“ ﺭﺍ ﭘﺸـﺖ ﺳﺮﮔﺬﺍﺷﺘﻪﺍﻳﻢ. ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳﺖ، ﺍﮔﺮ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﺭﺍ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﺟﻠﻮﻩ ﺩﻫﻴﺪ، ﺩﺭ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺁﻣﺪﻥ ﺍﺯ “ﺩﺭﻩ ﻣـﺮﮒ” ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺑﺪﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺩ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪﺍﻳﺪ.

ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ

ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺩﺭﺍﻛﺮ، ﻛﻠﻴﺪﻱﺗﺮﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺳﺎﺯﻱ ﺧﻮﺩ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ، ﺟﺎﺑـﻪﺟـﺎﻳﻲ ﻛﺎﻣـﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺯ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺑﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺳﺖ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻣﻴـﺎﻥ ﻣـﻮﺍﺩ ﺧـﺎﻡ ﺗﻨﻬـﺎ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ـ ﺩﺍﻧﺶ، ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ـ ﻧﻴﺰ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻲﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﺘﻲ ﺍﻓـﺮﺍﺩﻱ ﺑـﺎ ﺑﻴﺴـﺖ ﺳـﺎﻝ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﺭﺍ ﺑـﺮﺍﻱ ﺁﻣـﻮﺧﺘﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪﺍﻱ ﻧﻮ ﻭ ﺑﻲﺳﺎﺑﻘﻪ، ﺑﻪ ﺁﻣﻮﺯﺷﮕﺎﻩ ﺑﻔﺮﺳﺘﺪ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑـﻪ ﺁﻣـﻮﺧﺘﻦ ﭼﻴﺰﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩﺍﻱ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻳﻢ ﺗﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ.

ﺭﻫﺒﺮﻱ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ

ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﺩﺍﺩﻥ ﻭ ﻳﺎ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻲ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ، ﺍﺯ ﺁﻥ ﮔﻮﻧـﻪ ﺍﻗـﺪﺍﻡﻫـﺎﻳﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ “ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻳﺎﺩ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻭﻱ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ـ ﺑـﻪ ﺟـﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺳﻨﺘﻲ، ﻛﻢﺗـﺮ ﺑـﺎ ﺩﻧﻴـﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﻤﺨﻮﺍﻧﻲ ﺩﺍﺭﺩ، ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺗـﺄﺛﻴﺮ ﻋﻴﻨـﻲ ﺑـﺮ ﺍﻭﺿـﺎﻉ ﻣـﻲﮔﺬﺍﺭﻧـﺪ. ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﮔﺎﻡﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻳﻢ ﻭ ﻳﺎ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺑﺮﺩﺍﺷﺘﻦ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻨـﺪﻩ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﺪﻑ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ ﻣﺎﺳﺖ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﺧﺸﻚ ﻭ ﻣﺠﺮﺩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷـﺪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺳﺮﺩﺭﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ، ﺩﺭ ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﺩﺭﻙ ﺍﺳﺖ. ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ “ﻧﻘﻄـﻪ ﭼـﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻓﺮﺻﺖ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﻛﻪ ﻛﻨﺶﻫﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻧﻤﺎﻳﺎﻥﺗﺮ ﻭ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯﺗﺮ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪ ﺯﻣﺎﻥ ﭼﺮﺧﺶ ﻭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﻗﺖﻫـﺎ ﺩﻳـﺮ ﻭﺍﻛـﻨﺶ ﻧﺸـﺎﻥ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ.

ﮔﺮﺍﻳﺶ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻭ ﻳﺎ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﻴﻢ ﻭ ﺑﺮ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﻭ ﺣﺠﻢ ﺍﻗﺪﺍﻡﻫﺎ )ﻛﻨﺶﻫـﺎ( ﺑﻴﻔﺰﺍﻳﻢ. ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ ﺩﺭﺳﺖ ﻭ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﻳﻚ ﻫﺪﻑ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﺭﻗﻴﺒـﺎﻥ ﺷﺎﻳﺴـﺘﻪ ﻭ ﻣﻬـﺎﺟﻢ، ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺟﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺎ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﻗﻄﺮﻩ ﻣﻲﻣﻜﺪ. ﺍﻳﻦ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺩﻟﻴﻞ ﺭﺥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﺪﻭﻥ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻳﻚ ﺳﻤﺖ ﻭ ﺳﻮﻱ ﺭﻭﺷﻦ، ﺳﺎﺩﻩ ﻭ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ، ﺭﺍﻫﺒﺮﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑـﻪ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺩﺭﻩ ﻣـﺮﮒ، ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺷﻤﺎ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺍﺯ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﻧﺠﺎﺕ ﻳﺎﺑﻴﺪ ﻛﻪ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﭘﺸﺖ ﺳﺮﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ، ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﭘﻴﻤﻮﺩﻥ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ، ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺧﻄﺮ ﺩﺭ ﺍﻳﺴﺘﺎﻳﻲ ﻭ ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻜـﺮﺩﻥ ﺍﺳﺖ.

ﻭﺿﻮﺡ ﻭ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﻛﺎﻓﻲ

ﻻﺯﻡ ﻧﻴﺴﺖ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﻫﻤﻴﻦ ﻛﻪ ﺭﺍﻩ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﭘﺮﺟﺎﺫﺑﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛـﺎﻓﻲ ﺍﺳـﺖ. ﻧﻜﺘـﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺍﻓﺮﺍﺩﻱ ﺑﺎ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻧﺎﺭﻭﺷﻦ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺷﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻭ ﻳﻜﺪﻝ، ﻣﺄﻣﻮﺭﻳﺖﻫـﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﺑﻲﺳﺎﺑﻘﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻧﺎﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻪﺳﺨﺘﻲ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻨـﺪ. ﺍﻛﻨـﻮﻥ ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻭﻗﺖ، ﮔﻔﺘﺎﺭ، ﻛﺮﺩﺍﺭ ﻭ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﺷﻤﺎ، ﺁﺷﻜﺎﺭﺍ ﺩﺭ ﺧﺪﻣﺖ ﻫﺪﻑ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ. ﺍﺯ ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻟﮕﻮ ﻭ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻧﻮﻳﻦ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻛﺮﺩﺍﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻭ ﻛﺮﺩﺍﺭ ﺷﻤﺎ ﺑﺰﺭﮔﻨﻤﺎﻳﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﮔﺴـﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺑـﺮ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣـﻲﮔـﺬﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭﺭﻩ ﺩﻓﺘﺮﭼـﻪ ﮔﺎﻫﺸـﻤﺎﺭ ﻭ ﻳﺎﺩﺩﺍﺷﺖ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺩﺷﻮﺍﺭﻱﻫﺎﻱ ﭘﻴﺶ ﭘﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪﻱ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻟﮕﻮ ﺷﻮﺩ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻭﻱ ﺑـﺎ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺭﺩﻩﻫـﺎﻱ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪﺁﺳﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺁﻧﻬـﺎ ﺭﻭ ﺩﺭ ﺭﻭ ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﻛﻨـﺪ. ﺗﻤـﺎﺱ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﻛﺎﺭﻱ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﻭ ﻧﺸﺪﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎ ﻭ ﺑﺨﺶﻫـﺎ ﺗـﺎ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻴـﺪ ﺳﺨﻨﺮﺍﻧﻲ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﻫﻴﺪ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻫﻢ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻃﺮﺡ ﺭﺳﺎﻧﺪﻥ ﭘﻴﺎﻡ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺩﻭﺭ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ.

ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻧﻮﻳﻦ ﻧﻈﻴﺮ ﭘﺴﺖ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺷﻤﺎﺳـﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽـﻪ ﭘﻴـﺎﻡ ﺷـﻤﺎ ﺭﻭﺷﻦ ﻭ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺑﺎﺷﺪ، ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﺑﺰﺍﺭ، ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺍﺯ ﺷـﻤﺎ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺷـﺪ. ﺑـﻪ ﺁﻧﻬـﺎ ﭘﺎﺳـﺦ ﺩﻫﻴـﺪ، ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﻱ ﺳﻨﺠﻴﺪﻩ ﻭ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﻛﺎﻓﻲ ﺍﺳﺖ.

ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺑﺎ ﻭﺿﻊ ﻧﻮﻳﻦ

ﻣﺎ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻛﻨﻴﻢ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺳﺖ ﺑـﺰﻧﻴﻢ. ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﻧﻴـﺎﺯ ﺑـﻪ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭ ﺷﺪﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺍﮔﺮ ﻧﺨﻮﺍﻫﻴﺪ ﻭ ﻳﺎ ﻧﺘﻮﺍﻧﻴﺪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻭﺿﻊ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺁﻥ ﻣﻲﺭﻭﺩ، ﻫﻤﺮﺍﻩ ﻛﻨﻨﺪ، ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﺎﻳﺪ ﺟﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﺭ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ “ﺳـﺎﺯﮔﺎﺭ ﺷـﺪﻥ“ ﺗﻨﻬـﺎ ﻧﻴﺴﺖ، ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﻴﻦ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﺭﻓﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎﻳﻲ ﭘﻴﺮﻭﺯ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺎﻻﺩﺳﺘﻲﻫﺎ ﻭ ﭘـﺎﻳﻴﻦ ﺩﺳـﺘﻲﻫـﺎ، ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ، ﺧﻮﺏ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﺪ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺭﺍﻩ ﻧﻮﻳﻨﻲ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺍﻗﺪﺍﻡﻫﺎ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﻭ ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﭼﻨﺎﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ ﻛـﻪ ﺑـﻪ ﺁﺷـﻔﺘﮕﻲﻫـﺎ ﻣﻴـﺪﺍﻥ ﺑﺪﻫﺪ ﻭ ﺳﭙﺲ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻣﻬﺎﺭ ﻧﻤﺎﻳﺪ، ﭼﻨﻴﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺁﻧﭽﻪ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﻳـﻢ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻣﺘﻌﺎﺩﻟﻲ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺩﺍﻧﺶ ﻛﺎﺭﻱ ﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻳﻢ. ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺤﺚﻫﺎﻱ ﮔﺰﻧﺪﻩ ﻭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻭﻟـﻲ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﭼﻨﻴﻦ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﻜﻞ ﺁﻥ ﺳﻮﻱ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﭘﻴﺶ ﭘﻴﺶ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﻣﻲﺷـﻮﺩ ﻭ ﺗﺼـﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﻱ ﺭﺍ ﺷﺪﻧﻲﺗﺮ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻳﻚ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭘﻮﻳﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻭﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺤﺚﻫـﺎﻱ ﺗﻨﺪ ﻭﻟﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ )ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲﻫﺎ(، ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺭﺍﻫﭙﻴﻤﺎﻳﻲ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ )ﻣﻬـﺎﺭ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲﻫﺎ(، ﻛﻨﺎﺭ ﺑﻴﺎﻳﺪ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﻭ ﺳﺎﺯﮔﺎﺭﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ.

ﺩﻳﮕﺮ ﺳﻮﻱ ﺩﺭﻩ

ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﮔﺬﺭ ﺍﺯ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ ﺍﻛﻨـﻮﻥ ﺳـﺮﺯﻧﺪﻩ، ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻭ ﺣﺘﻲ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺯ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻱ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﺟﺎﻥ ﺑﻪﺩﺭ ﺑﺮﺩﻩ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﺗﺮ ﺍﺯ ﭘـﻴﺶ، ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﺁﻣﺪﻩﺍﻧﺪ. “ﻫﻴﻮﻟﺖ ﭘﺎﻛﺎﺭﺩ“ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ٠٣ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ـ ﺩﻭﻡ ﭘﺲ ﺍﺯ ﺁﻱ ﺑﻲ ﺍﻡ ـ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. “ﺍﻳﻨﺘـﻞ“ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﺭﻳﺰﭘﺮﺩﺍﺯﻧﺪﻩﻫﺎ، ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﻧﻴﻤﻪﺭﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺩﺭ ﺟﻬـﺎﻥ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳـﺖ. ﮔـﺬﺭ ﺍﺯ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺤﻤﻞ ﺩﻭﺭﻩﺍﻱ ﭘﺮﺍﺯ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ، ﺁﺯﻣﻮﻥ، ﺧﻄﺎ ﻭ ﺁﺷﻔﺘﮕﻲ ﺍﺳﺖ، ﻛﻪ ﭘـﺲ ﺍﺯ ﺁﻥ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﻩ ﺩﻳﮕﺮـ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻗﻄﻌﻲ ﺩﺭ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺭﺍﻫﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﻫﺪﻓﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻣـﻪﺁﻟـﻮﺩ ـ ﻓـﺮﺍ ﻣﻲﺭﺳﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﮔﻮﺵ ﻓﺮﺍﺩﺍﺩ، ﺧﻮﺩﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﺑﺤﺚﻫﺎ ﻭ ﺟﺪﻝﻫـﺎﻱ ﺩﺷـﻮﺍﺭ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﺪ ﻭ ﺭﺍﻩ ﺗﺎﺯﻩ ﺭﺍ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﺮﺩ. ﺑـﺮ ﺑﻲﺗﺮﺩﻳﺪ، ﮔﺬﺭ ﺍﺯ ﺩﺭﻩ ﻣﺮﮒ ﻛﻪ ﭘﻴﺎﻣﺪ ﻓﺮﺍﺭﺳﻴﺪﻥ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ“ ﺍﺳﺖ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺗﺮﺳـﻨﺎﻙﺗـﺮﻳﻦ ﻭﻇﻴﻔﻪﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﻭﻟﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻳـﻚ ﻧﻴـﺮﻭﻱ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻥﺳـﺎﺯ ﺩﻩ ﺑﺮﺍﺑـﺮ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭﺍﺭﺩ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﺗﻨﻬﺎ ﺩﻭ ﺭﺍﻩ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ: ﺗﻦ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﮊﺭﻑ ﺩﺍﺩﻥ ﻭ ﻳﺎ ﻣﺮﮒ.

ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ

ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ: ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺭﻫﻨﻤﺎ ﻳﺎ ﮔﻤﺮﺍﻩ ﻛﻨﻨﺪﻩ؟ ﻧﻮﻳﺪ ﻳﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪ؟

ـ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ﺗﺄﺛﻴﺮﻱ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺑﮕﺬﺍﺭﺩ، ﺑﺎﻳﺴـﺘﻲ ﻫﺮ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﺻﻨﺎﻳﻊ ﺑﺰﺭﮒ ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ ﺁﻳﺪ.

ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ

ﺍﻧﺪﺭﻭ ﮔﺮﻭ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ، ﻧﻈﺎﻡ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺭﺍ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ “ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﺎﻭﻧﻲ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ“ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ. ﺑﻪ ﺍﻋﺘﻘـﺎﺩ ﻭﻱ ﻧﻜﺘﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻌﺎﻭﻧﻲ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﻗﺎﻧﻮﻥﻫﺎ ﻭ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﺍﺳـﺖ. ﺑﻨـﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫـﺮ ﻓﺮﺩ ﻳﺎ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﻘﺮﺭﺍﺕ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻛﻨﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺷﺒﻜﻪ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ. ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ ﺩﺭ ﻭﺍﻗـﻊ ﺑـﺎ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻳﻜﺴﺎﻥ، ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﻳﻲ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺪﻭﻥ ﺗﺮﺱ ﺍﺯ ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎ ﻭ ﻣﺮﺯﻫﺎ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ ﻳﺎﺭﻱ “ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻱ ﻣﺤﻠﻲ“، ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﭘﻴﺪﺍ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺷـﺒﻜﻪﻫـﺎﻱ ﻳـﺎﺩ ﺷﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺩﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﻗﺪﺍﻡﻫﺎ ﺩﻭ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﻣﻬﻢ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻣﺪ: ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺷﺪ ﻭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﻢ ﺗﻮﺍﻥ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺷﺒﻜﻪ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﺮﺩﻧﺪ. ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎﻱ ﺧﺎﻟﻲ ﺷـﺒﻜﻪﻫـﺎﻱ ﺗﻠﻔﻨـﻲ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﻛﻢﺗﺮﻱ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﺭﻭﺩ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮﺍﻳﻦ، ﺩﻭ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﺩﻳﮕﺮ ﺑـﻪ ﮔﺴـﺘﺮﺵ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ ﺷـﺒﻜﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻧﺨﺴﺖ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼـﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ “ﭼﻨﺪﺭﺳﺎﻧﻪﺍﻱ“ ﺩﺭﺁﻭﺭﺩﻩ ﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺗﺼﻮﻳﺮﻫﺎﻱ ﺗﻤﺎﻡ ﺭﻧﮕﻲ، ﺷـﻜﻞﻫـﺎ، ﺻـﺪﺍﻫﺎ ﻭ ﺣﺮﻛـﺖﻫـﺎﻱ ﻭﻳـﺪﺋﻮﻳﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﻘﻄﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺭﺳﺎﻝ ﻛﻨﺪ. ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﻣﺒﺘﻜﺮ، ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛـﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫـﺎﻱ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺩﺭ ﻫـﺮ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﺗﻤﺎﺱ ﺑﺎ ﺷﺒﻜﻪ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﺑﺮ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺜﺎﻝ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻛﺴﻲ ﻧﺎﻡ ﻭ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﺪﻫﺪ، ﺷﺒﻜﻪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﻭ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻫﻤﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﻋﻀـﻮ ﻣـﻲﮔـﺬﺍﺭﺩ. ﺍﻳـﻦ ﻧﻈﺎﻡ ﺭﺍ “ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺎﺭ ﻋﻨﻜﺒﻮﺗﻲ ﺟﻬﺎﻧﻲ“ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻭ ﺑﻲﻣﺎﻧﻨﺪ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﺑﺮ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﺗـﺎ ﺩﺭﻳﭽـﻪﺍﻱ ﺑـﻪ ﺳـﻮﻱ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﮕﺸﺎﻳﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﻣﻌﺠﺰﻩ ﻧﺎﻣﻴﺪ. ﭼﻜﻴﺪﻩ ﺳﺨﻦ ﺍﻳﻦ ﻛﻪ ﺍﻳـﻦ ﻣﻌﺠـﺰﻩ ﺭﺍ ﭼﻬـﺎﺭ ﭘﺪﻳـﺪﻩ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻧﺪ: ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺭﻭﺯﺍﻓﺰﻭﻥ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻱ ﻣﺤﻠﻲ، ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﻠﻴـﻮﻥﻫـﺎ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﺷﺨﺼـﻲ ﺑـﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ، ﺑﺮﺧـﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪﺭﺳﺎﻧﻪﺍﻱ ﻭ ﺍﺑﺪﺍﻉ “ﺭﻭﺵ ﺟﺴﺘﺠﻮ.”

ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﻭ ﻣﻨﻔﻲ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺩﺭﺑﺮﺩﺍﺭﻧﺪﻩ ﻳﻚ “ﻧﻘﻄﻪ ﭼﺮﺧﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ “ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻭ ﻣﻲﺍﻓﺰﺍﻳﺪ ﺩﺭ ﺣﻮﺯﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺩﺭ ﻣﺠﻤﻮﻉ “ﻧﻮﻳﺪﻫﺎ“ ﺍﻓﺰﻭﻥﺗﺮ ﺍﺯ “ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ“ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ ﺑـﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺁﻳﻨﺪ ﺳﻪ ﭼﻴﺰـ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ، ﺑﻬﺒـﻮﺩ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺷﺒﻜﻪﻫﺎﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺭﺍﻩ ﺩﻭﺭ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ـ ﺭﻗﻢ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺯﺩ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺻﻔﺤﺎﺕ ﭘﺎﻳﺎﻧﻲ ﻛﺘﺎﺏ ﻧﻈﺮﺵ ﺭﺍ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺑﻴﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﮔﺎﻡ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺮﺩﺍﺭﺩ ﺗـﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﺠﻬﺰ ﻭ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺑﺎﺷﺪ: ﮔﺮﻭﻩ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﻭ ﺳـﺎﺧﺖ ﺑﻬﺘـﺮﻳﻦ ﻭ ﺍﺭﺯﺍﻥﺗـﺮﻳﻦ ﺍﺑـﺰﺍﺭ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺎ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﺑﮕﻤﺎﺭﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﻫـﺪ ﺗـﺎ ﺩﺭ ﺻـﻮﺭﺕ ﻟـﺰﻭﻡ ﻣﺮﺯﻫـﺎﻱ ﻋـﺎﺩﻱ ﺭﺍ ﺑﺸﻜﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ “ﭘﻴﺸﮕﻮﻳﺎﻥ ﺻﻨﻌﺘﻲ“ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺧﺒﺮ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﺁﻧﭽـﻪ

ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻳﻚ “ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﮔﻤﺮﺍﻩ ﻛﻨﻨﺪﻩ“ ﺍﺳﺖ، ﺑﻪ ﺭﺍﺳﺘﻲ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻳﻚ “ﭼﺮﺍغ ﺭﺍﻫﻨﻤﺎ“ ﺑﺎﺷﺪ.

 

برای دریافت خلاصه این کتاب نفیس مشخصات خود را از طریق لینک زیر ارسال نمایید: