خلاصه کتاب استراتژی اقیانوس آبی

 

جهت شرکت در دوره دیجیتال مارکتینگ با تایید اداره آموزش عالی کشور امارات برای مهاجرت و کار در خارج از کشور روی لینک زیر کلیک نمایید. 

دوره دیجیتال مارکتینگ (دوره بازارسازی و بازاریابی دیجیتال) 

خلاصه و گردآوری : سارا مرادی 

 

در هیچ زمانی مثل عصر فعلی درگیر موضوع رقابت نبوده ایم. این رقابت در مجموع به نفع مصرف کننده خواهد بود ولی شرایط را گاه برای عرضه کنندگان محصولات و خدمات دشوار می نماید. چرا که شرایط تولید و ارائه کالاها و خدمات به هم نزدیک شده است و این موضوع شرایط کسب و کار را به سمت اقیانوس قرمز می برد. جایی که کوسه های متعدد بر سر ماهیهای محدود با هم به رقابتی جانفرسا می پردازند. 

در این شرایط استراتژی اقیانوس آبی با خلق مفهومی که در واقع در بازار دیده می شود آمده و چارچوبی را به شرایطی که درحال مشاهده آن هستیم داده است. 

خلاصه کتاب استراتژی اقیانوس آبی به قلم سارا مرادی خلاصه و گردآوری شده و نسخه فارسی این کتاب را انتشارات آریانا به چاپ رسانده است. مطالب پیشرو شبیه به یک یادداشت تنظیم شده است و برای شمایی که زمان زیادی برای مطالعه کامل آن ندارید ایده های متعددی را به همراه خواهد داشت تا نکات اصلی را متوجه شده و در صورت تمایل کتاب اصلی را تهیه نمایید. 

 

فصل اول: خلق اقیانوس های آبی

اقیانوس آبی : تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند به این بخش بازار ناشناخته می گوییم.

اقیانوس سرخ : صنایعی را نشان می دهد که امروز وجود دارند به این بخش بازار شناخته شده می گوییم.

 

ویژگی های اقیانوس آبی

• خلق فضای بازار بی رقابت
• بی معنا ساختن رقابت
• خلق تقاضای جدید
• شکستن بده بستان بین ارزش و هزینه
• فرصت زیاد برای رشد بسیار سودآور

 

ویژگی های اقیانوس سرخ (قرمز)

• رقابت در فضای بازار موجود
• پیروزی در رقابت
• به کارگیری تقاضای موجود
• بده بستان بین ارزش و هزینه
• وقتی فضای بازار شلوغ می شود سودآوری و رشد کاهش می یابد.

 

در اقیانوس سرخ کسب و کار ها می کوشند با هزینه کمتر ارزش بیشتری ایجاد کنند یا با حذف برخی ویژگی های پرهزینه خرید، خرید محصول را برای مشتری توجیه پذیرتر کنند.

 

حرکت استراتژیک

 

مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی ست که موضوع آن ارائه (محصول ) تجاری عمده و بازارساز است .

حرکت استراتژیک واحد مناسب برای تحلیل به منظور توضیح خلق اقیانوس های آبی و حفظ عملکرد بالا به صورت مداوم است.

این حرکت ها حرکت هایی هستند که محصول و خدماتی که توسط آنها ارائه می شود فضاهای جدیدی را در بازار گشوده اند.

 

استراتژی اقیانوس آبی با تکیه بر تمایز شما را از رقابت در اقیانوس قرمز نجات می دهد.

 

نوآوری در ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس ‌آبی است

شرکتها به‌جای تمرکز بر مبارزه رقابتی، بر حذف رقابت متمرکز می‌شوند. معمولا شرکت ها یا می توانند ارزش بیشتری برای مشتریان خود با هزینه بیشتر خلق کنند یا با هزینه کمتر ارزشی مناسب خلق کنند.

ارزش: تفاوت بین ارزش حاصل از داشتن یک محصول با هزینه هایی که مشتری باید برای بدست آوردن آن بپردازد.

 

 

 

فصل دوم: ابزارهای تحلیلی و چارچوب ها

1) تابلوی طراحی استراتژی

حذف یا کاهش ویژگی های پرهزینه

و ایجاد یا افزایش ویژگی هایی که تا

قبل از این وجود نداشته است.

 

مثال این استراتژی ها سیرک آفتاب است

2) الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی

 

 

 

 

3) ماتریس حذف – کاهش – افزایش – خلق

 

مشخصه های استراتژی خوب

تمرکز: هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است به تابلوی طراحی استراتژی سیرک آفتاب نگاه کنید

روی 7 عامل تمرکز دارد.

واگرایی: وقتی استراتژی شرکتی براساس تلاش آن شرکت برای حفظ جایگاه خود در رقابت شکل می گیرد شرکت یکتایی ندارد. منحنی های ارزش رقبا در واقع یکسان هستند و می توان آنها را با یک منحنی ارزش نشان داد.

 

پیام تاثیرگذار: یک استراتژی خوب پیامی تاثیرگذار دارد. “ما سیرک را دوباره اختراع کردیم” این پیام علاوه بر صراحت و روشنی صداقت نیز داشته باشد.

فصل سوم : تجدید ساختار مرزهای بازار

شش رویکرد برای بازسازی مرزهای بازار

مسیر1: دیدن فراتر از صنایع جایگزین

جایگزین ها: محصولات و خدماتی  که کارکرد ها و فرم های متفاوت اما هدف یکسان دارند.

سینماها و رستوران ها

 

جانشین ها: محصولات و خدماتی که فرم های متفاوتی دارند اما کارکرد و هدف یکسان دارند

مثال روش های مختلف برای انجام کار حسابداری

 

مسیر 2 : در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع

گروه های استراتژیک: گروهی از شرکت ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال می کنند.

این گروه ها دارای دو بعد هستند: قیمت و عملکرد

هر تغییری در قیمت تغییری متناظر در بعد عملکرد ایجاد می کند.

 

مسیر3: در نظر گرفتن زنجیره خریداران

خریدارانی که برای کالا و خدمات هزینه پرداخت می کنند ممکن است با کاربران واقعی آن متفاوت باشند و تاثیر گذارانی که در این زنجیره وجود دارد.

با در نظر گرفتن این گروه ها شرکت ها می توانند به درک جدیدی از منحنی های ارزش خود بپردازند تا روی مجموعه ای از خریداران تمرکز کنند که قبلا وجود نداشته است.

مسیر 4: در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساسی برای خریداران

صنایعی که روی قیمت و کارکرد محصول یا خدمت رقابت می کنند جذابیت آنها منطقی است.

صنایعی که روی احساسات رقابت می کنند جذابیت آنها احساسی ست.

صنایعی که روی جنبه های کارکردی تمرکز دارند کارکردی محور می شوند

صنایع متمایل به وجوه احساسی، احساسی محور هستند.

صنایع احساسی محور افزوده های متعددی را عرضه می کنند که قیمت را افزایش می دهند بدون آنکه کارکرد را بهبود دهند.

مسیر 5: در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل

مسیر 6: در نظر گرفتن زمان

تمام صنایع تحت تأثیر روندهای بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار آنها در طول زمان تأثیر می گذارند.

 

فصل چهارم: تمرکز روی تصویر کلان به جای اعداد

 

4 گام در ترسیم استراتژی

گام 1: بیداری دیداری
مقایسه کسب و کار با رقبا با ترسیم تابلوی استراتژی وضعیت موجود ، یافتن نقاطی که استراتژی در آنها نیازمند تحول است

 

گام 2: بررسی دیداری
ورود به میدان برای بررسی شش مسیر برای خلق اقیانوس آبی، مشاهده مزایای متمایز محصولات و خدمات جایگزین، یافتن عواملی که باید حذف یا ایجاد شوند.
گام 3: نمایشگاه استراتژی

تابلوی طراحی استراتژی خود را بر اساس درک و دریافت ها از مشاهده میدانی ترسیم کنید.

 

گام 4: ارتباطات دیداری

آخرین گام انتقال آن به گونه ای ست که تمامی کارکنان سازمان به راحتی آن را درک کنند.

استفاده از نقشه ی پیشرو – مهاجر – ساکن

پیشروان هر شرکت حوزه هایی از کسب و کار آن هستتند که ارزشی بی سابقه را عرضه

می کنند.(منحنی ارزش واگرا)

 

ساکن ها حوزه هایی از کسب و کار که روش آنها “من هم همینطور” است.ساکن ها معمولا در رشد آتی شرکت چندان مشارکتی ندارند آنها در اقیانوس سرخ می مانند.( شکل پایه)

 

مهاجران جایی بین این دوگروه قرار می گیرند.  این حوزه ها ارزشی بهبود یافته ارائه می دهند اما ارزش نو آورانه نیست، استراتژی آنها در مرز بین اقیانوس آبی و سرخ است. 

   

 

فصل پنجم: رسیدن به مرزی فراتر از تقاضای موجود

چگونه می توان به اندازه اقیانوس آبی مخلوق را افزایش دهید؟

 

1) تمرکز روی مشتریان موجود

2) حرکت برای رسیدن به تقسیم دقیق تری از بازار

 

سه لایه غیرمشتری ها

لایه اول: غیرمشتری هایی که به زودی مشتری می شوند.

لایه دوم: غیرمشتری های ردکننده که آگاهانه خلاف بازار شمارا انتخاب می کنند.

لایه سوم: غیر مشتری های ناشناخته که در بازار های دور از شما هستند.

 

 

 

فصل ششم: رعایت ترتیب استراتژی درست

 

ترتیب درست مراحل استراتژیک

1) مطلوبیت خریدار

    آیا ایده شما مطلوبیت استثنایی برای خریدار دارد؟

2) قیمت

    آیا قیمت شما برای انبوه خریداران قابل پذیرش است؟

3) هزینه

    آیا می توانید در قیمت استراتژیک خود به هزینه هدف خود برسید؟

4) پذیرش کالا یا خدمات

   موانع مسیر برای پذیرفتن محصول و عملی ساختن ایده کسب و کار شما کدامند؟

 

 

شش اهرم مطلوبیت خریدار

• بهره وری مشتری
• سادگی
• راحتی
• ریسک
• وجهه و جالب بودن محصول
• تطابق با مسائل زیست محیطی

 

چرخه تجربه خریدار

دور انداختن     -->    نگهداری       -->      مکمل ها      -->        استفاده      -->     تحویل     -->         خرید

 

از مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک

گام اول: شناسایی دالان قیمت برای توده خریداران

گام دوم: تعیین یک تراز در دالان قیمت

 

ازقیمت گذاری استراتژیک به هدف گذاری درهزینه ها

 

از مطلوبیت، قیمت و هزینه تا انتخاب

کارکنان

شرکای تجاری

عموم مردم و جامعه

 

شاخص ایده های اقیانوس آبی

مطلوبیت

قیمت

هزینه

پذیرفتن

 

 

فصل هفتم: غلبه بر موانع کلیدی سازمانی

مانع اول: شناخت است، بیدار کردن کارکنان برای درک نیاز به یک جابجایی استراتژیک

مانع دوم: محدودیت منابع، هرچه جابجایی استراتژیک بزرگتر باشد منابع مورد نیاز برای اجرای آن بنا به فرض بزرگتر بزرگتر هستند.

مانع سوم: انگیزش، چگونه می توانید بازیگران کلیدی را برای حرکتی محکم و پرتنش به منظور رها شدن از وضعیت موجود برانگیزید؟

مانع چهارم: مسائل سیاسی،.

 

 

رهبری نقطه عطف در عمل

اهرم مرکزی: عوامل تاثیرگذار نامتناسب

کلید رهبری در نقطه عطف تمرکز است نه نفوذ و پراکندگی

رهبری نقطه عطف مبتنی بر واقعیت هایی از سازمان است که به ندرت به کار گرفته شده اند و در هر سازمانی وجود دارند، در هر سازمانی، افراد، اعمال و فعالیت هایی وجود دارند که تاثیری نامتناسب روی عملکرد سازمان می گذارند.

 

گذر از موانع شناختی

از مترو (فاضلاب برقی) استفاده کنید

برای شکستن وضعیت موجود، کارکنان باید رو در رو با بدترین مشکلات عملیاتی قرار گیرند

اجازه ندهید که مدیران ارشد، مدیران میانی یا هریک از رده های دیگر مدیریتی درباره واقعیت فرضیه پردازی کنند. رو در رو شدن با عملکرد ضعیف، ناراحت کننده و گریز ناپذیر است اما اقدام پذیر نیز هست.

 

مشتریان ناراضی را ملاقات کنید

برای عبور از موانع شناختی، نه تنها باید مدیران را از دفتر کارشان بیرون بیاورید تا دشواری های عملیاتی را ببینند، بلکه باید آنهارا به شنیدن دست اول سخنان ناراضی ترین مشتریان آنها تشویق کنید. به نظرسنجی های بازار تکیه نکنید.

پریدن از روی مانع منابع

در این نقطه اغلب مدیران اصلاح طلب ارشد یکی از این دو کار را انجام می دهند:

1) یا آرزو ها و جاه طلبی های خود را اصلاح کرده و تقلیل می دهند و تمام نیرو های تحت مدیریت خود را مایوس می کنند

2) یا برای کسب منابع بیشتر از سهام داران و بانک های خود تلاش می کنند، فرآیندی که می تواند بسیار زمانبر باشد و توجه را از مسائل اصلی برگرداند

توزیع دوباره منابع در حوزه فعال

هدایت دوباره منابع از نقاط غیرفعال

درگیر شدن در جریان مبادله و جابجایی منابع

 

عبور از مانع انگیزشی

هنگامی که اغلب رهبران شرکت های تجاری می خواهند از وضعیت موجود رها شده و سازمان خود را تغییر دهند، چشم اندازهای استراتژیک عمده ای را ارائه می دهند و به برنامه های تحرک آفرینی انبوه، به صورت دستوری و از بالا به پایین، روی می آورند

آنها بر اساس این فرض عمل می کنند که برای ایجاد واکنش در بین انبوه کارکنان، اقدام هایی انبوه و متناسب با فرضیات لازم است

رهبران سه عامل با تاثیر فراتر و نامتناسب در انگیزش کارکنان را در نظر می گیرند، عواملی که ما آنها را تمرکز روی مهره های اصلی، مدیریت تنگ ماهی و تجزیه مسائل می نامیم.

 

گذر از موانع سیاسی

برای غلبه بر بر نیروهای سیاسی رهبران نقطه عطف روی سه عامل تاثیرگذار خارج از اندازه تمرکز می کنند: فرشته های موثر، شیاطین خاموش و مشاوران تیم های مدیریت ارشد.

 

فصل هشتم: اجرا را در درون استراتژی جای دهید

فرآیند ضعیف می تواند اجرای استراتژی را خراب کند

قدرت فرآیند عادلانه

چگونه فرآیند عادلانه روی نگرش ها و رفتار افراد تاثیر دارد

فرآیند عادلانه

• دخالت دادن
• توضیح
• شفافیت انتظارات

اعتقاد و تعهد

• احساس میکنم نظراتم مهم است

همکاری داوطلبانه

• پیش از آنکه وظیفه حکم کند انجام خواهم داد

فراتر از انتظارات

• خودجوش

سه اصل فرآیند عادلانه

سه عنصر متقابلا تقویت کننده وجود دارند که فرآیند عادلانه را تعریف می کنند:

التزام ، توضیح و تبیین ، شفافیت انتظارات

چرا فرآیند عادلانه اهمیت دارد؟

چرا فرآیند عادلانه در شکل گیری نگرش ها و رفتارهای کارکنان اهمیت دارد؟

چرا توجه یا عدم توجه به فرآیند عادلانه باعث موفقیت یا شکست اجرای استراتژی می شود؟

همه ی اینها به شناخت فکری، ذهنی و احساسی بازمیگردد. از نظر احساسی، افراد به دنبال شناسایی ارزش های خود هستند نه به عنوان کارگران، کارکنان یا منابع انسانی، بلکه به عنوان انسان هایی که با احترام کامل و با اقتدار با آنها رفتار می شود و در ازای ارزش های فردی آنها به آنها احترام گذاشته می شود و توجه می شود بدون آنکه رتبه سلسله مراتبی آنها در نظر باشد.

 

نظریه شناسایی فکری و ذهنی

استفاده از فرآیند عادلانه در ساخت و ایجاد استراتژی، ارتباط محکم و تنگاتنگ با شناسایی ذهنی و همچنین احساسی دارد.

هنگامی که افراد احساس کنند، ارزش فکری آنها شناخته می شود تمایل پیدا می کنند که دانش خود را به مشارکت بگذارند

فرآیند عادلانه و استراتژی اقیانوس آبی

فرآیند عادلانه و سهامداران بیرونی

 

فصل نهم: هم راستایی ارزش، سود و مشوق ها

سه درون مایه استراتژی

در بالاترین سطح،  سه درون مایه اساسی برای موفقیت استراتژی مطرح می شود:

ارزش پیشنهادی، سود پیشنهادی و مشوق های پیشنهادی

برای موفقیت هر استراتژی و دوام آن، سازمان ها باید محصولات و خدمات خود را به گونه ای جذاب برای خریداران آماده کنند.باید مدل کسب و کاری را به وجود آورد که سازمان را در کسب نقدینگی و سود از آن محصولات و خدمات توانمند سازد؛ و باید افرادی را که با شرکت یا برای شرکت کار می کنند تشویق کند که استراتژی مورد نظر را اجرا کنند

دستیابی به هم راستایی استراتژیک

ارزش پیشنهادی ، سود پیشنهادی ، مشوق های پیشنهادی

رویکرد استراتژی اقیانوس آبی: همراستایی سه درون مایه استراتژی با همزمانی تمایز و هزینه پایین

رویکرد استراتژی اقیانوس سرخ: همراستایی سه درون مایه استراتزی بر اساس تمایز یا هزینه پایین

 

فصل دهم: تجدید اقیانوس های آبی

موانع تقلید

مانع هم راستایی:

هم راستایی سه درون مایه استراتژی شامل سه درون مایه استراتژی شامل ارزش پیشنهادی، سود پیشنهادی و مشوق ها یک سیستم منسجم را به وجود می آورند که هم دربرگیرنده تمایز و هم هزینه پایین است و می تواند دوام استراتژی را تضمین کند

مانع شناختی و سازمانی:

نوآوری ارزشی در منطق متداول شرکت ها معنی نمی دهد

تقلید در اغلب موارد مستلزم تحولات سازمانی قابل ملاحظه است.

مانع برند:

استراتژی اقیانوس آبی ممکن است با وجهه برند شرکت های دیگر تداخل بیابد.

شرکتهایی که دست به نوآوری در ارزش می زنند توجه زیادی را به برند خود جلب می کنند و مشتریان وفادار بیشتر تمایل دارند تقلیدکنندگان را نادیده بگیرند.

موانع اقتصادی و قانونی:

انحصار طبیعی می تواند مانعی در مسیر تقلید به حساب آید هنگامی که اندازه بازار نمی تواند حضور بازیگران دیگر را پشتیبانی کند.

حجم بالای تولید محصول باعث مزیت اقتصادی پرسرعت برای نوآوری در ارزش می شود و کسانی را که می خواهند دنباله روی کنند از ورود به بازار دلسرد می کند.

عوامل بیرونی شبکه میل به تقلید را کاهش می دهند.

ثبت اختراعات و مجوزهای حقوقی مسیر تقلید را سد می کنند.

بازسازی اقیانوس آبی

بازسازی در سطح کسب و کارهای واحد

برای اجتناب از دام رقابت در سطح تک تک کسب و کارها، نظارت بر منحنی های ارزشی روی تابلوی طراحی استراتژی الزامی است.

بازسازی در سطح سازمانی برای بنگاه های چند کسب و کاره

از آنجا که مسائل و مشکلات تجدید و بازسازی اقیانوس آبی برای شرکت های دارای یک کسب و کار یا یک محصول، به وسیله ترسیم منحنی مقایسه ای ارزش آنها روی تابلوی طراحی استراتژی با محور زمان میسر می شود، لازم است ابزاری کمکی نیز تهیه شود که شرکت های دارای سبدی از محصولات متنوع نیز بتوانند نمایشی کاربردی از استراتژی سازمانی خود را برای نظارت مدیران ارشد و برنامه ریزی بازسازی سبدهای کسب و کار، در سطح سازمانی فراهم آورد. بسط پویای نقشه بزرگ (پیشرو_ مهاجر_ ساکن) می تواند به خوبی برای این منظور به کار برده شود.

 

فصل یازدهم: اجتناب از دام های اقیانوس سرخ

دام شماره 1: باور به اینکه استراتژی اقیانوس آبی یک استراتژی مشتری محور است و موضوع آن هدایت شدن سازمان توسط مشتری های آن است.

دام شماره 2: باور به اینکه برای خلق اقیانوس های آبی، باید فراتر از هسته مرکزی کسب و کار خود سرمایه گذاری کنید.

دام شماره 3: درک نادرستی که ادعا می کند استراتژی اقیانوس آبی به فناوری های جدید ارتباط دارد.

دام شماره 4: باور  به اینکه برای خلق اقیانوس آبی باید اولین  بازیگر بازار باشید.

دام شماره 5: باور غلط به اینکه استراتژی اقیانوس آبی و استراتژی تمایز مترادف یکدیگرند.

دام شماره 6: باور غلط به اینکه استراتژی اقیانوس آبی یک استراتژی کم هزینه است که روی قیمت های پایین تمرکز می کند.

دام شماره 7: باور به اینکه استراتژی اقیانوس آبی همان نوآوری ست.

دام شماره 8: باور به اینکه استراتژی اقیانوس آبی یک نظریه بازاریابی و استراتژی بازارهای خاص است.

دام شماره 9: باور به اینکه استراتژی اقیانوس آبی رقابت را بد می داند در حالی که در واقع رقابت می تواند برای سازمان ها خوب باشد.

دام شماره 10: باور به اینکه استراتژی اقیانوس آبی مترادف با تخریب خلاقانه یا برهم زننده است.

 

مطالب مرتبط:

خلاصه کتاب بهترین قصه گو برنده است

خلاصه کتاب اعترافات یک تبلیغاتچی

خلاصه کتاب بازاریابی چریکی