نویسنده: مایکل دل

ﻣﺘﺮﺟﻢ: ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺿﺎ ﺭﺿﺎﻳﻲﻧﮋﺍﺩ

این کتاب سرگذشت مایکل دل خالق برند DELL  است که روند شکل گیری این شرکت را در طول زمان توضیح می دهد و در این مطلب بخشی از خلاصه کتاب بی واسطه از دل را مطالعه می نمایید. در این کتاب با استراتژیهایی که انقلابی را در هر صنعتی ایجاد می کنند آشنا می شوید.

ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺮﺡ ﺣﺎﻝ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻛﻮﺩﻛﻲ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭ ﺳﻨﻴﻦ ﺟﻮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺃﺱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺟﻬﺎﻥ ﺍﺳﺖ. “ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺩﻝ” ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﻛﺘﺎﺏ، ﺍﻳﺪﻩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻛﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺗﻤﺒﺮ ﺑـﻪ ﺳـﻦ ٩ ﺳـﺎﻟﮕﻲ ﻓـﺮﺍ ﮔﺮﻓﺖ ﻭ ﺑﺎﻣﻮﻧﺘﺎﮊ ﻭ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮ ﺩﺭ ﺍﺗﺎﻕ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮﻳﻲﺍﺵ ﭘﻲ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻛﺘـﺎﺏ، ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺗﻼﺵ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺟﺮﻳـﺎﻥ ﻣﺮﺍﺣـﻞ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻭ ﺗﻮﺳـﻌﻪ ﻭ ﺩﻻﻳـﻞ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖ ﻭ ﺷﻜﺴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﺪ. ﻣﺎﻳﻜﻞ ﺩﻝ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺧﻮﺩ ﺿﻤﻦ ﺷﺮﺡ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺗﻔﺎﻭﺕﻫﺎﻱ ﺑﻨﻴﺎﺩﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﻛﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺩﻝ ﺭﺍ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ: “ﻣﺎ ﺩﺭﺱﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻲ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﻛﻪ ﺣﺎﺻـﻞ ﺗﺠـﺎﺭﺏ ﻭ ﺁﺯﻣـﻮﻥ ﻭ ﺧﻄﺎﻫﺎﺳﺖ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻳﻢ. ﺷﺎﻳﺪ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺩﺭﺱﻫﺎﻱ ﻣﺎ، ﺭﺍﻩ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺍﻣﻴﺘـﺎﺯ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﺗﺎﻥ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻴﺪ. ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﭘﻮﻳـﺎ، ﭘﺮﺷـﺘﺎﺏ ﻭ ﺍﻧﻌﻄـﺎﻑﭘـﺬﻳﺮ ﺭﺍ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ، ﺯﻳﺮﺍ ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ ﺩﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺑـﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﻮﻳﺪ، ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﮔﺮﺩﻳﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺮﻭ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺭﺍﻫﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ”.

ﺩﻝ ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺭﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ، ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻣﺤـﻮﺭﻱ ﻭ ﺗﻮﺟـﻪ ﺧﺎﺹ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪ ﻭ ﺭﻳﺴـﻚﭘـﺬﻳﺮ، ﻓـﺮﻭﺵ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻭ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺻﺤﻴﺢ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻡ ﻧﺨﺴﺖ ﺩﺭ ﺍﻣﺮﻳﻜـﺎ ﺍﺭﺗﻘﺎ ﺩﻫﺪ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻦ ﻣﻮﺟﺐ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺷـﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺍﺯ ﻟﺤﺎﻅ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺭﺷﺪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻪ ﺍﺭﻗﺎﻡ ﺍﺳﺘﺜﻨﺎﻳﻲ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ. ﻛﺘﺎﺏ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺍﺯ ﺩﻝ، ﺩﺭ ﻣﺠﻤﻮﻉ ﺍﺯ ﺩﻭ ﺑﺨﺶ ﻭ ﭘﺎﻧﺰﺩﻩ ﻓﺼﻞ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮﻳﺴـﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻓﺼﻞ ﺩﺭﺱﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﻩ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﻧﺨﺴﺖ ﺷﺮﺡ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ “ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺖ” ﺍﺯ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺏ ﻭ ﺑﺪ، ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﺭﺷـﺪ، ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﻭ ﺭﺷـﺪ ﺩﻭﺑـﺎﺭﻩ ﺷﺮﻛﺖ ﺯﺍﺩﻩ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺷﻜﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺩﻭﻡ، ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﻩ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺩﻳﺪ ﻛـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫـﺎ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻧﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ، ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺑﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺧﻮﺷﻪﭼﻴﻨﻲ ﺍﺯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃـﺎﺕ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ، ﺩﻝ ﺗﻮﺍﺳﻨﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺍﻣﺘﻴـﺎﺯ ﺭﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺣﺴـﺎﺱ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ. ﻛﺘﺎﺏ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎ ﭘﻴﺎﻡﻫﺎﻱ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺧﻮﺩ ﭼﺮﺍﻍ ﺭﺍﻫﻲ ﺍﺳﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺧﻮﺍﻧﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﻳﮋﻩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺭﻫﺒـﺮﺍﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﻭ ﺑﻨﮕﺎﻩﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻣﻴﺪ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺑﻨﻴﺎﺩﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﺪﮔﺎﺭ ﺭﺍ ﭘﻲ ﺑﺮﻳﺰﻧﺪ.

ﺑﺨﺶ ﺩﻭﻡ

ﻓﺼﻞ ﺍﻭﻝ: ﺯﺍﻳﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ

ﻣﻦ ﺩﺭ ﺩﻭﺍﺯﺩﻩ ﺳﺎﻟﮕﻲ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎﺭ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻭ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﭘﻲ ﺑـﺮﺩﻡ. ﺩﺭ ﺁﻥ ﺯﻣـﺎﻥ ﻣﻦ ﻭ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺩﻭﺳﺘﺎﻧﻢ ﺑﻪ ﮔﺮﺩﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﻓﺮﻭﺵ ﺗﻤﺒﺮﻫﺎﻱ ﻳﺎﺩﮔﺎﺭﻱ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻴﻢ. ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺧﺎﻧـﻪ ﺩﺭ ﻛﻨـﺎﺭ ﻣﺎﺩﺭﻱ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﮔﺰﺍﺭ ﺑﻮﺭﺱ ﺑﻮﺩ ﺑﺎ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﺗﻮﺭﻡ، ﺑﺤﺮﺍﻥ ﻧﻔﺘﻲ، ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﻭ ﺧﻼﺻـﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺁﺷﻨﺎ ﺷﺪﻡ. ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻱ ﺑﻌﺪﻱ ﻣﻦ ﺩﺭ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ ﻣﺮﺍ ﺍﺯ ﻃﺮﻓﻲ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺿﻌﻒﻫﺎ ﻭ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺍﺯ ﻃﺮﻑ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﻣﻜﺎﻧـﺎﺕ ﺗـﺎﺯﻩ ﻭ ﺭﺍﻩﻫـﺎﻱ ﻧـﺎﭘﻴﻤﻮﺩﻩ ﺳﺎﺧﺖ. ﺑﺎ ﺭﻭﺍﺝ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﺩﻫﻪ ﻫﺸﺘﺎﺩ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺭﻭﻱ ﺁﻭﺭﺩﻡ ﻭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔـﺮﺩﺁﻭﺭﻱ ﺗﻤﺒـﺮ، ﺑـﻪ ﺯﻭﺩﻱ ﺍﺯ ﺣﺎﻟﺖ ﻳﻚ ﺳﺮﮔﺮﻣﻲ ﺑﻪ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﮔﺮﺩﻳﺪ. ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻓﻜﺮ ﺍﻓﺘﺎﺩﻡ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺧﺮﻳﺪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻛﻠﻲ ﻭ ﺑﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳـﺐ، ﺑـﻪ ﺍﺭﺗﻘـﺎﻱ ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪﻫـﺎﻱ ﺷﺨﺼـﻲ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻡ ﻭ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻔﺮﻭﺷﻢ. ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻦ ﺳﻮﺩ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺩﺍﺷﺖ ﺯﻳﺮﺍ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﻣﺤﺼـﻮﻝ ﺛـﺎﻧﻲ ﻓﺮﻭﺷـﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﻏﺎﻟﺒـﺎﹰ ﻫـﻴﭻ ﺷـﻨﺎﺧﺘﻲ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻓﻘﻂ ﺗﻮﺳﻂ ﻭﺍﺳﻄﻪﻫﺎ ﻣـﻲﻓﺮﻭﺧﺘﻨـﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩﻫﺎ ﻧﺪﺍﺷﺘﻨﺪ.

ﺑﺎ ﺁﻏﺎﺯ ﺗﺤﺼﻴﻼﺕ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺩﺳﺖ ﻧﻜﺸﻴﺪﻡ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺮﻩﺑـﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴـﺖﻫـﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺁﻥ ﺭﺍ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺩﺍﺩﻡ، ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﭘﺪﺭ ﻭ ﻣﺎﺩﺭﻡ ﺍﻣﻴﺪﻭﺍﺭ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻦ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮﺍﺩﺭﻡ ﺍﺯ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮﻳﺎﻥ ﻣﻤﺘﺎﺯ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﺗﮕﺰﺍﺱ ﺷﻮﻡ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﺛﺒﺖ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮﻱ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ٤٨٩١ ﻭ ﻧﺸﺮ ﺁﮔﻬـﻲ ﺩﺭ ﺭﻭﺯﻧﺎﻣـﻪ، ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺟﻠﺐ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﺷﺪﻧﺪ ﻭ ﻓﺮﻭﺵ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺑـﻴﻦ ٠٥ ﺗـﺎ ٠٨ ﻫـﺰﺍﺭ ﺩﻻﺭ ﺭﺳـﻴﺪ، ﺩﺭ ﺻـﻮﺭﺗﻲ ﻛـﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺁﻥ ٠٠٠١ ﺩﻻﺭ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ. ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﺩﻝ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺛﺒﺖ ﻧﻤﻮﺩﻡ ﻭ ﻣﺤﻞ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺯ ﺧﻮﺍﺑﮕﺎﻩ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺩﻓﺘﺮ ﻛﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺗﺠﺎﺭﻱ ﺷـﻬﺮ ﺍﻭﺳﺘﻴﻦ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺩﺍﺩﻡ، ﻭ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺗﺤﺼﻴﻞ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻫﻲ ﺭﺍ ﺗـﺮﻙ ﻛـﺮﺩﻡ. ﭘﻴﺎﻣـﺪﻫﺎ ﻧﺸـﺎﻥ ﺩﺍﺩ ﻛـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﺁﻏﺎﺯ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ. ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﺳﺘﻢ ﺑﺎ ﺁﻱ ﺑﻲ ﺍﻡ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻢ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔـﺮﻓﺘﻢ ﻛﻪ ﻭﺍﺭﺩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﻮﻡ .

ﻓﺼﻞ ﺩﻭﻡ: ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﻭ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ

ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺩﺭﺱﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺁﻣﻮﺧﺘﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﻴﺎﻥ ﺳﺨﺘﻲ ﻭ ﻓﺸﺎﺭ ﺑﺎ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑـﻮﺩ. ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﻲﻛﺮﺩﻡ، ﭘﺮﺷﺘﺎﺏﺗﺮ ﻣﻲﺁﻣﻮﺧﺘﻢ. ﻛﻮﺷﻴﺪﻡ ﺗﺎ ﻣﺸﺎﻭﺭﺍﻥ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﮔﺮﺩ ﺧﻮﺩ ﺁﻭﺭﻡ ﻭ ﻳـﻚ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺭﺍ ﺩﻭﺑﺎﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻜﻨﻢ.

ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺎ ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﺩﺍﺷﺖ ﺍﺯ ﺁﭘﺎﺭﺗﻤﺎﻥ ٣٩ ﻣﺘﺮ ﻇﺮﻑ ﻳﻜﺴﺎﻝ ﺑﻪ ﺗﺪﺭﻳﺞ ﺑـﻪ ﻣﻜـﺎﻧﻲ ﺑـﺎ 5200 ﻣﺘﺮﻣﺮﺑﻊ ﺯﻳﺮ ﺑﻨﺎ ﻧﻘﻞ ﻣﻜﺎﻥ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﺁﻥ ﻫﻢ ﺩﻭ ﺳﺎﻝ ﺑﻌﺪ ﺑﺮﺍﻳﻤﺎﻥ ﻛﻮﭼﻚ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺷﻜﻞﺩﻫﻨﺪﻩ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺩﻭﺭﻩﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻣـﺪ. ﺁﻥ ﺭﻭﺯﻫـﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎ ﻭﺿﻌﻴﺘﻲ ﺧﻄﻴﺮ ﻭ ﻣﺘﺰﻟﺰﻝ ﺩﺍﺷﺖ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻫﻤﻜـﺎﺭﻱ ﻣـﻲﭘـﺬﻳﺮﻓﺘﻴﻢ ﻛـﻪ ﻣﺎﺟﺮﺍﺟﻮ، ﺑﺎ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻭ ﺑﺎ ﺗﺤﺮﻙ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ، ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺍﻣﻮﺭ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻣﻲﻛﺮﺩﻳﻢ ﻭ ﺑﻪ ﺩﻧﺒـﺎﻝ ﻛﺎﺭﺁﻣـﺪﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩﻫـﺎ ﺑـﻮﺩﻳﻢ. ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻮﺩﻳﻢ ﻭ ﻣﻲﺧﻮﺍﺳﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺭﺷﺪ ﻛﻨـﻴﻢ ﻭ ﺧـﺪﻣﺎﺕ ﺑﻬﺘـﺮﻱ ﺑـﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺪﻫﻴﻢ. ﻫﺮ ﻫﺪﻑ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮﻣﻲﮔﺰﻳﺪﻳﻢ، ﺑﻪ ﺁﻥ ﻧﺎﻳﻞ ﻣﻲﺷﺪﻳﻢ. ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣـﻲﻛـﺮﺩﻳﻢ ﻭ ﺑـﻪ ﺳﻮﻱ ﻫﺪﻑ ﺗﺎﺯﻩﺗﺮﻱ ﻣﻲﺷﺘﺎﻓﺘﻴﻢ. ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺍﺯ ﺩﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺸﺘﺮﻱ، ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺟـﺎﻱ ﺁﻧـﺎﻥ ﻭ ﺳـﺎﺧﺖ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺁﻧﻬﺎ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺁﻏﺎﺯﮔﺮ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺁﻥ ﺭﺍ “ ﺍﻟﮕـﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ” ﻣﻲﻧﺎﻣﻴﻢ. ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺳﺎﻣﺎﻥ ﻳﺎﻓﺘـﻪ ﺍﺳـﺖ. ﺑـﺮ ﭘﺎﻳـﻪ ﮔـﻮﺵ ﻓﺮﺍﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻭ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪﺍﻧﺪ، ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺑـﻮﺩﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻭ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ـ ﻧﺨﺴﺖ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺗﻤﺎﺱ ﺗﻠﻔﻨﻲ ، ﺳﭙﺲ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻱ ﺭﻭﺩﺭﻭﺭ ﻭ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖــ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺍﺯ ﺑﺎﺯ ﺧﻮﺭﺩ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻭ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺣﺎﻝ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺑﻬﺮﻩ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺮﺍﺳﺎﺱ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﺭﺍ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻭ ﻋﺮﺿـﻪ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻣﺎ ﻣﺎ ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﭼﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﻫﺪ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﺍﻭ ﺭﺍ ﻋﻤﻠـﻲ ﻣـﻲﻛﻨـﻴﻢ. ﺑـﻪ ﺧـﺎﻃﺮ ﻧﺪﺍﺷﺘﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺍﻧﺒﺎﺭﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﭘﺨﺶ ﺗﻮﺳﻂ ﻭﺍﺳﻄﻪﻫﺎ، ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺗـﺮ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﺑﻴﺸـﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻴﻢ.

ﺗﻤﺎﺱﻫﺎﻱ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻭ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻧﺒﺾ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺳـﺖ ﺩﺍﺷـﺘﻪﺑﺎﺷﻴﻢ ﻭ ﺑﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﻭ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﻢ. ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻳﻜﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﺎ ﺑﺎ ﺩﻳﮕـﺮﺍﻥ ﺑـﻮﺩ. ﻣـﺎ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺭﻋﺎﻳـﺖ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻈﺮﻣﺎﻥ ﺗﺮﻏﻴﺐ ﻣﻲﻛﺮﺩﻳﻢ. ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭ ﻧﻤﺎﻳﺸـﮕﺎﻩ ﺳـﺎﻻﻧﻪ ﻛﺎﻣـﺪﻛﺲ (comdex) ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1986 ﻭ ﻋﺮﺿﻪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺷﺨﺼﻲ ﺳﺮﻱ 286ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ12  ﻣﮕﺎ ﻫﺮﺗﺰ ﻛﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻋﺖ ﺁﻥ ﺭﻭﺯ ﺑﻮﺩ، ﻭ ﺑﺎ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﻧﺼﻒ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺳﺎﺧﺖ ﺁﻱ ﺑﻲﺍﻡ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ ٦ ﻣﮕﺎ ﻫﺮﺗـﺰ، ﺳـﺒﺐ ﻫﺠـﻮﻡ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺷـﻬﺮﺕ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺷﺪ. ﺑﻲﺗﺮﺩﻳﺪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﻭ ﻭﺭﻭﺩ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ، ﺍﺯ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻳـﻦ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﺩﺭ ﻧﻤﺎﻳﺸﮕﺎﻩ ﻣﺬﻛﻮﺭ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﻣﺘﺠﻠﻲ ﮔﺸﺖ. ﺩﺭ ﺍﻭﺍﺧﺮ ﺳﺎﻝ 1968  ﻓﺮﻭﺵ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﺩﻝ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ 60 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﺭﺳﻴﺪ. ﺍﻳﻦ ﺭﺷﺪ ﺳـﺮﻳﻊ ﻣﻮﺟـﺐ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﻭ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﭘﻴﺶ ﺭﻭ ﻣﻲﺷﺪ. ﺯﻳﺮﺍ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷـﻤﻨﺪﻱ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺷﻮﺍﺭ. ﺩﺭ ﭘﺎﻳﻴﺰ 86  ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﺩﺭ ﻧﺸﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﺮﺍﺳـﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻤﻨﺪﺍﻥ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺍﺯ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﺭﻭﺵ ﭼﺎﻟﺶ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎ (brainstorming) ﺑـﻪ ﺟﺴـﺘﺠﻮﻱ ﺭﺍﻩ ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﮔﺴـﺘﺮﺵ ﺷـﺮﻛﺖ ﺑﭙـﺮﺩﺍﺯﻳﻢ. ﭘﻴﺎﻣـﺪ ﺍﻳـﻦ ﻧﺸﺴـﺖ، ﺩﺭ ﻛﻨـﺎﺭ ﻓﻬﺮﺳـﺖ ﺁﺭﺯﻭﻫـﺎ، ﺁﺷﻜﺎﺭﺷﺪﻥ ﺳﻪ ﻭﺍﻗﻌﻴﺖ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺑﻮﺩ:

ﺍﻭﻝ: ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﻭﺍﻗﻌﻲ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺭﺍ ﻫﺪﻑ ﺑﮕﻴﺮﻳﻢ.

ﺩﻭﻡ: ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮﺗﺮﻳﻦ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﺪﻫﻴﻢ

ﺳﻮﻡ: ﺭﻭ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺯﻣﻴﻨﻪ.

 

ﻫﺪﻑ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺟﻬﺎﻧﻲ، ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﻛﺎﻧﺎﺩﺍ، ﺍﻧﮕﻠﺴﺘﺎﻥ، ﺁﻟﻤﺎﻥ ﻭ ﻓﺮﺍﻧﺴﻪ ﺑﻮﺩ. ﺑﻪ ﮊﺍﭘـﻦ ﻫـﻢ ﺗﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﺩﻝ ﺍﻧﮕﻠﺴﻠﺘﺎﻥ ﺍﺯﻭﺋﻦ 1987  ﺁﻏﺎﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻛﺮﺩ. ﻋﻠﻲﺭﻏﻢ ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻲ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﻛﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺭﺍ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﻣﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻨﺪ، ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺁﻧﺠﺎ ﺍﺯ ﺭﻭﺯ ﺍﻭﻝ ﺳﻮﺩﺁﻭﺭ ﺑـﻮﺩ ﻭ ﺍﻳﻨﻚ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ٢ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﻓﺮﻭﺵ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﻭﺭﻱ ﮔﺰﻳﺪﻥ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﻭ ﮔﻮﺵﻧﺪﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﭘـﺎﺭﻩﺍﻱ ﻛﺎﺭﻫـﺎ ﺭﺍ ﻧـﺎﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﺭﻭﺷﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﻪ ﺁﻥ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺷﺘﻴﻢ. ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ ﻭﺭﻭﺩ، ﺑﻪ ﻫﺮ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺗـﺎﺯﻩﺍﻱ، ﺗﺤﻠﻴـﻞﮔـﺮﺍﻥ ﺭﻭﺵ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺭﺍ ﺭﻭﺷﻲ ﺧﻼﻑ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛـﺎﺭ ﻛﺸـﻮﺭ ﺧـﻮﺩ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠـﻪ ﻗـﺮﻳﻦ ﺷﻜﺴـﺖ ﻣﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻤﻴﻦ ﻃﻮﺭ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﺁﺳﻴﺎﻳﻲ ﺍﻳﻨﺎﻥ ﻋﻘﻴﺪﻩ ﺩﺍﺷﺘﻨﺪ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻣﺎ ﻏﺮﺑﻲ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺑـﺎ ﻓﺮﻫﻨـﮓ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎﻱ ﺁﺳﻴﺎﻳﻲ ﻫﻤﺨﻮﺍﻧﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺍﺳﺘﺪﻻﻝ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻟﮕـﻮ، ﺍﻟﮕـﻮﻳﻲ ﻓﺮﺍﻓﺮﻫﻨﮕـﻲ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﻛﺸﻮﺭﻫﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺤﻠﻲ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﻧﻤـﻲﺷـﻨﺎﺧﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺩﻝ ﺭﺍ ﺧﺮﺍﺏ ﻣﻲﻛﺮﺩﻧﺪ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺭﺳﻴﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺷـﻤﺎ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ، ﻛﻨﺎﺭ ﺑﻜﺸﻴﺪ. ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺩﺭ ﺁﻭﺭﺩﻳﺪ ﻛﻪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺷﻤﺎﺭ ﺑﺎ ﺁﻏﻮﺵ ﺑﺎﺯ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ.

ﺑﺎ ﺩﺍﺩﻥ ﺁﮔﻬﻲ ﻓﺮﻭﺵ ﺳﻬﺎﻡ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭ ﺧﺼﻮﺻـﻲ ﺩﺭ ﺳـﺎﻝ 1987 ، ﻣﺒﻠـﻎ 21 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﭘﺬﻳﺮﻩﻧﻮﻳﺴﻲ ﺑﻪ ﺣﺴﺎﺏ ﺷﺮﻛﺖ ﻭﺍﺭﺩ ﮔﺮﺩﻳﺪ. ﻳﻚ ﺳﺎﻝ ﺑﻌﺪ ﺑـﻪ ﺑـﻮﺭﺱ ﻫﻤﮕـﺎﻧﻲ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﺪﻳﻢ ﻭ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ 30  ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺍﺩﻳﻢ. ﺑﻬﺎﻱ ﺭﻭﺯ ﺩﻝ ﺑـﻪ ٥٨ ﻣﻴﻠﻴـﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﻣﻲﺭﺳﻴﺪ.

ﺍﻛﻨﻮﻥ 1991 ، ﭘﺲ ﺍﺯ ﺩﻭﺍﺯﺩﻩ ﺳﺎﻝ، ﺷﺮﻛﺘﻲ 30  ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩﻱ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﻭﻟﻲ ﺗﻮﺍﺗﻤﻨﺪﻫﺎﻱ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ، ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻋﺎﻟﻲ، ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﺑـﺮﺩﺍﺭﻱ ﺷﺎﻳﺴـﺘﻪ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮﺩ، ﻛﻪ ﭘﺎﻳﻪ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩﻧﺪ، ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﻣﺎﻳﻪ ﺑﻘﺎ ﻭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻢ. ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ، ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻭﻓـﺎﺩﺍﺭﻱ ﻣﺎﻧـﺪﮔﺎﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑـﻮﺩ ﻭ ﺁﻧﻬـﻢ ﺗﻨﻬـﺎ ﺩﺭ ﺳـﺎﻳﻪ ﻋﺮﺿـﻪ ﺧـﺪﻣﺎﺕ ﺩﺭ ﺑـﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺳـﻄﺢ ﻭ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﺎﻻ ﺷﺪﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﻧﻜﺘﻪ ﺁﺧﺮﻱ ﻛﻪ ﺁﻣﻮﺧﺘﻢ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﺳﺖ. ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺑـﻪ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩﻱ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﺷـﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺍﻧﻘﻼﺑﻲ ﺑﻪ ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺧﺖ. ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﭼﺸـﻤﮕﻴﺮ ﻣـﺎ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﺮ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺗﻜﻴﻪ ﻛـﺮﺩ. ﺁﻧﭽـﻪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺳـﺎﻝﻫـﺎﻱ ﺁﻏﺎﺯﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻧﻴﺎﻣﻮﺧﺘﻴﻢ، ﻫﻤﺴﻨﮓ ﺁﻧﭽﻪ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻳﻢ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﺯﻭﺩﻱ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫـﺎﻳﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﻳﺖ ﻭ ﺑﻨﻴﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ.

ﻓﺼﻞ ﺳﻮﻡ: ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﻲ ﺩﺷﻮﺍﺭ

ﮔﻔﺘﻪﺍﻧﺪ ﺍﮔﺮ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ، ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ. ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ٩٨٩١، ﺍﺯ ﺁﻧﺠﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺧﻮﺍﺳﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﭘﺎﺳﺦ ﻓﻮﺭﻱ ﺑﺪﻫﻴﻢ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺗﺮﺍﺷﻪﻫﺎﻳﻲ َﺭﻡ ٦٥٢ ﻛﻴﻠﻮ ﺑﺎﻳﺘﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺩﻳﻢ، ﻏﺎﻓﻞ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜـﻪ ﻧﺎﮔﻬـﺎﻥ ﺭَﻡﻫﺎﻱ ﻳﻚ ﻣﮕﺎ ﺑﺎﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺁﻣﺪ. ﻣﺎ ﻧﺎﭼﺎﺭ ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺭﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺷـﺪﻳﻢ. ﺍﻳـﻦ ﻛـﺎﺭ ﺑـﺮ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﺎ ﻓﺸﺎﺭ ﺳﻨﮕﻴﻨﻲ ﻭﺍﺭﺩ ﺳﺎﺧﺖ. ﻣﺎ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺻﻨﺎﻳﻌﻲ ﻛﻪ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺑـﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ، ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻛﺎﻻ ﺑﺪﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺤـﺮﺍﻥ ﺑﻌﺪﻱ ﻃﺮﺡ “ ﺍﻟﻤﭙﻴﻚ” ﺑﻮﺩ. ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﻛﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻴﻢ “ ﺗﻮﻓﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺩﺭﻳـﺎ” ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ ﺩﺳـﺘﮕﺎﻫﻲ ﻫﻤﻪﻛﺎﺭﻩ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﻲﭘﻨﺪﺍﺷﺘﻢ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺭﻭ ﻣﻴﺰﻱ، ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﻭ ﺳٍﺮ ِﻭﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﻨـﺪ. ﺍﻣـﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺟﻠﺐ ﻧﻜﺮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﻧﻴﺰ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺎ ﺷﻴﻔﺘﻪ ﺧـﻮﺩ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩﻳﻢ. ﺍﺯ ﺁﻥ ﭘﺲ ﻣﻬﻨﺪﺳـﺎﻥ ﺷـﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺗﺸـﻮﻳﻖ ﻛـﺮﺩﻳﻢ ﺗـﺎ ﺑـﺎ ﺑﺨـﺶﻫـﺎﻱ ﻓـﺮﻭﺵ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻤﺎﺱ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴـﺮﻱ ﺩﺭ ﺍﺭﺯﺵﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﺳﺎﺧﺘﻴﻢ. ﺍﺯ ﺳﺎﻝ ٠٩٩١ ﺗﺎ ٢٩٩١ ﺭﺷﺪ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮﻱ ﺩﺍﺷﺘﻴﻢ ﻭ ﻧﺮﺥ ﺭﺷﺪ ﺳـﺎﻻﻧﻪ ﻣـﺎ ﺍﺯ ٠٥ ﺩﺭﺻـﺪ ﺑـﻪ 100 ﺩﺭﺻـﺪ ﺭﺳﻴﺪ. ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺳﻮﺩ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺳﻮﺩ ﻣﺎ ﺑﻮﺩ ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻘﻄـﻊ ﺯﻣـﺎﻧﻲ ﭘﻴـﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﺑﺮﺗﺮ ﺍﺯ ﭘﻴﮕﻴﺮﻱ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻮﺩ ﻣﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻴﻢ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺟﻬﺸﻲ ﺑﺰﺭﮒ، ﺑﻪ

ﺳﻮﻱ ﺭﺷﺪ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﻭﻳﻢ. ﻳﻚ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺗﻠﺨﻲ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﮔﺬﺍﺷﺘﻴﻢ ﻭ ﺁﻥ ﻓﺮﻭﺵ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺑـﻮﺩ. ﭼﻨـﺪ ﺳـﺎﻝ ﺯﻣـﺎﻥ ﺭﺍ ﻫﺪﺭ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﺗﺎ ﺑﺎﺭ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪ ﻛﻪ ﺭﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣـﺎ ﺍﻣﺘﻴـﺎﺯ ﻭﻳـﮋﻩﺍﻱ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1992  ﺑﻪ ﻳﻚ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺗﻬﺎﺟﻤﻲ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻗﻴﻤﺖﻫﺎ ﺭﻭ ﺁﻭﺭﺩﻳﻢ ﺗﺎ ﺩﺳـﺘﻤﺎﻳﻪ ﺑـﺎﻻﺭﻓﺘﻦ ﻧـﺮﺥ ﺭﺷﺪ ﻣﺎ ﮔﺮﺩﺩ. – خلاصه کتاب های کسب و کار را در رسانه تجارت الکترونیک ایران مطالعه نمایید. –

 

ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎﺭﻡ: ﺧﻮﺩﺷﻨﺎﺳﻲ

ﺍﮔﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﺍﻱ ﻛﻮﭼﻜﻲ ﻣﺎﻧﺪﻩ ﺑﻮﺩﻳﻢ، ﺑﻲﺗﺮﺩﻳﺪ ﻧﺎﺑﻮﺩ ﻣﻲﺷـﺪﻳﻢ. ﺍﻟﺒﺘـﻪ ﺭﺷـﺪ ﭘﺮﺷـﺘﺎﺏ ﻫـﻢ ﮔﺮﻓﺘﺎﺭﻱﻫﺎﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺑﺎﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺿﻤﻦ ﺭﺷـﺪ ﺁﻥ ﺗﻜﻤﻴـﻞ ﻧﻤـﻮﺩ. ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﻫﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻳﻢ. ﻧﻈﻢ ﻧﻮﻳﻦ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺎ ﺗﺒﺪﻳﻞ “ﺭﺷﺪ، ﺭﺷﺪ، ﺭﺷﺪ” ﺑﻪ “ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ، ﺳﻮﺩﺁﻭﺭﻱ، ﺭﺷﺪ” ﺑﻮﺩ ﻭ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖﻫﺎ، ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺟﺪﻳﺪ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻫﺪﻑ ﺩﺭ ﺁﻣﺪ. ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ

ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻭ ﺳﻮﺩﺁﻭﺭﻱ ﺳﺒﺐ ﺷﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﻣﺪﻳﺮﻱ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺳﺮﺍﺳﺮﻱ ﺑﺨﺶ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﭙﺬﻳﺮﺩ. ﺑﺎ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺷﺎﺧﺺﻫﺎ ﻭ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎ، ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎ ﺁﺳﺎﻥ ﺷﺪ ﻭ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎﻳﻤﺎﻥ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻴﻢ. ﺍﺯ ﺳﺎﻝ ٨٨٩١ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﻛﻴﻔﻲ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﺪﻩ ﺑﻮﺩﻳﻢ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1993  ﺑـﺎ ﺑﺤـﺮﺍﻥ ﻃﺮﺍﺣـﻲ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪ ﻛﻴﻔﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻳﻢ. ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺬﺭ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺑﺤﺮﺍﻥ، ﻫﻤﻪ ﻃﺮﺡﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻭ ﺗﻤﺎﻡ ﺗﻮﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻃﺮﺡ ﺑﺎﻗﻴﻤﺎﻧﺪﻩ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻧﻤﻮﺩﻳﻢ. ﺍﻳﻦ ﻃﺮﺡ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺧﻴﺮﻩﻛﻨﻨﺪﻩ ﺑـﺮ ﺭﻗﺒـﺎ ﺳـﺎﺧﺘﻴﻢ، ﻭ ﺁﻥ ﺍﺳـﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍز  ﺑﺎﺗﺮﻱ ﻟﻴﺘﻴﻮﻡ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ، ﺳﻬﻢ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﻛﻴﻔﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1995  ﺍﺯ ٢ ﺩﺭﺻﺪ ﺑـﻪ 14  ﺩﺭﺻـﺪ ﺭﺳﻴﺪ. ﻣﺎﻧﺪﮔﺎﺭﻱ ﻧﺸﺎﻧﻪ ﺁﺷﻜﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺩﺭﺳﺘﻲ ﺭﺍﻫﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﻫﺮ ﺭﻭ ﻣﻲﭘﻴﻤﺎﻳﻨـﺪ ﻭ ﺑـﻪ ﺩﺭﺁﻣـﺪ ﻣﻲﺭﺳﻨﺪ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺳﺎﻝ 93 ﺑﻪ ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭼﻨﺎﻥ ﺷﺮﺍﻳﻄﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺗﺎﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺭﺷﺪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺍﺑﺘـﺪﺍ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮﻳﻢ ﻭ ﺑﻨﮕﺮﻡ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭼﻪ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺩﺭ ﺩﻭﺭﺩﺳﺖﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﻲﺑﻴﻨﻢ. ﻣـﻲﺑﺎﻳﺴـﺖ ﺍﺯ ﻣﻴـﺎﻥ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﻢ ﻭ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱﻫﺎ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﺭﻭﻧـﺪ ﭘﻴﺸـﺮﻓﺖ ﺷـﺮﻛﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨـﮓﺳﺎﺯﻳﻢ. ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﻝ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺭﺍ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﻤﻲﻛﻨﺪ. ﻣـﺎ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺑـﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲﻧﮕﺮﻳﻢ. ﻧﻜﺘﻪ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺍﻳﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﻳـﻚ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩ ﺑـﻪ ﺩﺭﺳـﺘﻲ ﺩﺭﺱ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻳﻢ ﻭ ﻣﺎﻧﻊ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﺁﻥ ﺷﻮﻳﻢ.

 

ﻓﺼﻞ ﭘﻨﺠﻢ:ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺍﺯ ﺩﺍﻣﻨﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ

ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺳﺎﻝ 93  ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻭ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺍﺯ ﺩﺍﻣﻨﻪ ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺁﻣﻮﺧﺖ، ﻭ ﺑﻪ ﻣـﺎ ﺁﻣﻮﺧﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺑﻪﮔﺰﻳﻨﻲ ﻛﻨﻴﻢ. ﺩﺭ ﺧﻼﻝ ﺑﺤﺮﺍﻥﻫﺎﻱ ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ ﻭ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺳـﻮﺩ ﻭ ﺯﻳﺎﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﻪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﻢ، ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩ. ﺍﺯ ﺁﻥ ﭘﺲ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻓﻮﺭﻱ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺎﺯﻩ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﺗﺎ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺗﻨﻬﺎ ﻳـﻚ ﮔـﺎﻡ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻔﺘﻴﻢ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ ﺭﺷﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺑﻮﺩ، ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﺎﻳـﺪ ﺷـﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺭﻭﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﻛﻨﻴﻢ. ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺭﺷﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻫﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺗـﻮﺍﻥ ﻣـﺎﻟﻲ، ﻣﻬـﺎﺭﺕﻫـﺎﻱ ﻧـﻮﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﻧﮕﺮﺵ “ﺧﻮﺍﺳﺘﻦ” ﺭﺍ ﺑﻪ “ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻦ” ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﻢ. ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺁﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﺳـﻪ ﻗـﺎﻧﻮﻥ ﻃﻼﻳـﻲ ﺩﻝ: ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﮔﻮﺵ ﻓﺮﺍﺩﺍﺩﻥ، ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ ﻓﺮﻭﺵ ﻏﻴﺮ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ﻧﭙـﺮﺩﺍﺧﺘﻦ، ﺍﺣﺘـﺮﺍﻡ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﻢ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺩﻭﺭﻩ ﺳﻼﻣﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺮﺳﻴﻢ: ﭼـﻪ ﭼﻴـﺰﻱ ﺧﻮﺏ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﭼﺮﺍ ؟ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ “ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ” ﺑﺴﻲ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﺍﺯ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻋﻠـﺖ ﻫﺮ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺳﺖ. ﻭﻟﻲ ﺍﻳﻦ ﺩﺭﺳﺖ ﻫﻤﺎﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷـﺪﻥ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻛﺘﻲ ﺳـﻮﺩﺁﻭﺭ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ، ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩ. ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻛﻮﺷﻴﺪﻩﺍﻡ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻥ ﺭﺍ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﮔـﺮﺩ ﺁﻭﺭﻡ. ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺍﺯ ﻛﻤـﻚ ﻫﻤﻜـﺎﺭﺍﻥ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩﺗﺎﻥ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺴﺎﻣﺎﻥﺗﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺑـﺎ ﺍﺟـﺮﺍﻱ ﺳﻴﺎﺳـﺖ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣﺮﺍﻛﺰ ﺳﻮﺩ ﻭ ﺯﻳﺎﻥ، ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺮﻛﺖ ﺍﺯ ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﺯﻳﺎﻥﺩﻩ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺷﺪﻧﺪ. ﺑﺎ ﺑﺮﮔﺰﻳـﺪﻥ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻭ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻴﻢ ﺑﻪ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺑﺨـﺶﻫـﺎﻱ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣـﺪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﻢ. ﺑﺮﺧﻲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﻧﺒﻮﺩﻧﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺗﺮﻙ ﻛﺮﺩﻧـﺪ. ﺍﻳـﻦ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﺩﺭ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺳﺒﺐ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺷﺪ. ﭼﺮﺧﺶ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻧﻮﻳﻦ ﻣﻮﺟـﺐ ﮔﻮﻧـﻪﺍﻱ ﺗﺰﻛﻴﻪ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﺪ ﻭ ﻋﺒﺎﺭﺕ “ﻭﺍﻗﻌﻴـﺖﻫـﺎ ﺩﻭﺳـﺘﺎﻥ ﻣـﺎ ﻫﺴـﺘﻨﺪ” ﺑـﻪ ﺯﻭﺩﻱ ﺩﺭ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻃﻨﻴﻦﺍﻧﺪﺍﺯ ﮔﺮﺩﻳﺪ. ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻛﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻣﺤﻮﺭ ﻧﻤﻮﺩﻳﻢ.

ﻋﻼﻭﻩ ﺑﺮ ﺍﻳﻨﻬﺎ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﺎ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﭼﻨﺪ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭﻱ ﺑﺎﺭ ﺁﻣﺪﻩ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﺍﻳﻨﻚ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﭼﻨـﺪ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ﺷﺪﻩﺍﻳﻢ، ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﭼﻨﺪ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺷﺘﻴﻢ. ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻧﺸﺎﻥﺩﻫﻨﺪﻩ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻧﻴﺴﺖ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ، ﻳﻚ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻫـﻢ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﻮﻳﺎ ﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮﭘﺬﻳﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺍﻣﺮﻭﺯ، ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﻫﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤـﻴﻦ ﺩﻟﻴﻞ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻛﺴـﺎﻧﻲ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﻣـﻲﺩﻫﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﭘﻴﺸـﻴﻨﻪﻫـﺎﻱ ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮﻧﻲ  ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻧﺪ. ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺣﺴﺎﺱ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑـﻪ ﺟﺎﻱ ﺩﺭ ﭼﻨﮓ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻤﺎﻡ ﻗﺪﺭﺕ، ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻣـﺪﻧﻈﺮ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩ. ﻗﺪﺭﺗﻤـﺪﺍﺭﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﺷﺮﻛﺖ، ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﻛﻠﻴﺪ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﻣـﺎ ﺍﻳـﻦ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﺍﺷـﺘﻴﻢ ﻭ ﺍﻳـﻦ ﻭﻳﮋﮔـﻲ ﺑـﺮ ﺩﻳﮕـﺮ ﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﻮﺩ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺍﺯ ﺣﻮﺯﻩﻫﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻫﻤﺴﻨﮓ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﺍﺳﺖ. ﻣـﺎ ﺩﺭﻳـﺎﻓﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺭﺧﺪﺍﺩﻱ ﻓﺼﻠﻲ ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﺭﻭﻧﺪﻱ ﭘﻴﻮﺳـﺘﻪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺑـﺮﺍﻱ ﻧﺨﺴـﺘﻴﻦ ﺑـﺎﺭ ﻳـﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺳﺮﺍﺳﺮﻱ ﺳﻪ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻧﻘﺎﻁ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﺟﺪﻳﺪ، ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻭ ﻧﻘﺎﻁ ﺧﻄﺮﺧﻴﺰ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺁﺷﻜﺎﺭ ﺳﺎﺧﺖ. ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺯﺩﻳﻢ.

ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ، ﭼﺸﻢﺍﻧﺪﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻳﺎﻓﺖ ﻭ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺑﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻣـﺪ. ﺭﻣﺰ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺩﺭ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮﺍﻧﮕﻴﺰ ﻭ ﺩﺳﺖﻳﺎﻓﺘﻨﻲ، ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭ ﺩﺍﺷـﺘﻦ ﺩﺍﺩﻩﻫـﺎﻱ ﺩﺭﺳـﺖ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎﻱ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﮔﺮﺩ ﺁﻭﺭﻳﺪ، ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺁﺳﺎﻥﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫـﺪ ﻭ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻴﺎﻓﺮﻳﻨﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺩﻫﺪ ﻭ ﻫﻤﮕﻲ ﺭﺍ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻛﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺩﺭﺳﻲ ﺍﺭﺯﻧﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﻭﺑـﻪﺭﺷـﺪ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﺷﺸﻢ: ﺗﻤﺎﺱﻫﺎﻱ ﺁﺯﺍﺩ

ﻣﺎ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘـﻪﺍﻳـﻢ ﻛـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺯﺑـﺎﻥ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﻭ ﻫـﺪﻑﻫـﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻛـﻪ ﺑﺼـﻮﺭﺕ ﻣـﺆﺛﺮ ﺗﻮﺳـﻂ ﻫﻤـﻪ ﺩﺳﺖﺍﻧﺪﺭﻛﺎﺭﺍﻥ ﭘﺬﻳﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ، ﻣﻮﺟﺐ ﺑﺎﻻﺭﻓﺘﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺍﻧﮕﻴـﺰﻩﻫـﺎﻱ ﺑﺮﺗـﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺩﻝ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺭﺷﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﻭﻇﻴﻔـﻪﺍﻱ ﺳﻨﺘﻲ، ﻳﺎ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻛﺎﻣ ﹰﻼ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﺘﻮﺳﻞ ﺷﺪ. ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻧﺨﺴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻳﻲ ﻏﻴﺮ ﭘﺎﺳـﺨﮕﻮ ﻭ ﺟﺪﺍ ﺍﺯ ﻫﻢ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺩﻭﻡ، ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﺻﻨﺪﻭﻕ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺩﺭ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍﻱ ﺑﺮﺗﺮ ﻭ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ، ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﻳﻢ. ﺭﻣـﺰ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﻫﻤﭙﻮﺷﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫﺎ، ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻭ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖﭘـﺬﻳﺮﻱ ﻛﺎﻣـﻞ ﻧﻴـﺰ ﺩﺭ ﻛـﺎﺭ ﺑﺎﺷـﺪ.

ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﻣﻮﺟﺐ ﭘﻴﺪﺍﻳﺶ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﻭ ﻫﻤﻜـﺎﺭﻱ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ ﻭ ﻫﻤﺰﻣـﺎﻥ ﻓﺮﺻـﺖ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ. ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﺎﺯﺍﺭﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺩﺭ ﭘﻴﺶ ﺭﻭ ﺩﺍﺭﻳﺪ، ﺗﻨﻬﺎ ﺭﺍﻩ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﺑﺨـﺶ ﻛـﺮﺩﻥ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺭﺍ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﻣﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﺮﻓﺘﻴﻢ ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ. ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻥ ﺯﻣﺎﻥ ﺁﻏﺎﺯ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﮔﻴـﺮﺩ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺳﺎﺯﺩ. ﺑﺎ ﺭﺷﺪ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺷﺮﻛﺖ، ﻫـﺮ ﺑﺨـﺶ ﺭﺍ ﺩﻭﺑـﺎﺭﻩ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺷﺮﻙﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ، ﻣﺘﻮﺳﻂ… ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻓﺮﺩﻱ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺑﺨﺶ ﺑﻨﺪﻱ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﻭﺷﻲ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺳﺖ، ﺯﻳﺮﺍ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﺧـﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﺮ ﺍﻳـﻦ ﻣﺒﻨـﺎ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﺪﺍﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺸﻨﻮﺩﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ ﻣﺴـﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳـﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﺪ. ﺷﺎﻳﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﻪ ﺗﻔﺎﻭﺕ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻣﺤﻮﺭ ﺳﻨﺘﻲ ﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ ﭘﻲ ﻧﺒﺮﻧﺪ. ﻭﻟﻲ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭ ﭘﺸـﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﺍﻳـﻦ ﺗﻔـﺎﻭﺕ ﺑﺮﺍﻳﺸـﺎﻥ ﻣﺤﺴﻮﺱ ﺍﺳﺖ. ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻭ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﮕﻲ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻫـﺮ ﭼـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﻫﻜﺎﺭ ﺭﺍ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺗﺮ ﻛﻨﻴﻢ، ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺣﺎﻝ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻴﻢ. ﻫﻤﻴﻦ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻧﻴﺰ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ، ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ، ﻣﻮﺟﻮﺩﻱﻫﺎﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺩﺍﺭﻩ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ.

ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ، ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺗﺎﺯﻩ

ﺩﺭ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻣﺎ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺷﺪﻥ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﻭ ﺳﻬﻢ ﺳﻮﺩ ﻓﺮﻭﺷﮕﺎﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲ ﻛﺮﺩﻳﻢ ﺩﺭ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﻪ ﺁﻥ ﻳﻚ ﮔﺎﻡ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﻧﻬﺎﺩﻳﻢ ﺗﺎ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲﻫﺎ ﻭ ﻧﺎﺭﺍﻛﺎﺭﺍﻳﻲﻫـﺎ ﺩﺭ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﺳﺎﺯﻳﻢ. ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﺸﺘﺮﻱ، ﻣﺎ ﺍﺯ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻛـﺎﻻ ﺩﺭ ﺍﻧﺒـﺎﺭ ﻭ ﻛـﺎﻫﺶ ﺭﻭﺯﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﻬﺎﻱ ﺁﻥ ﻓﺎﺭﻍ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﺧﻮﺩ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﭘﻴﺎﻣﺪ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎ ﺭﺍ ﻫﻢ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﹰﺎ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﺿﻤﻦ ﺧﻮﺷﻨﻮﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﺁﻧﺎﻥ، ﺑﺮ ﺍﻣﺘﻴـﺎﺯ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﻣﻲﺍﻓﺰﺍﻳﻴﻢ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺁﺧﺮﻳﻦ ﺩﺳﺘﺎﻭﺭﺩﻫﺎﻱ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ، ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﺑﺪﻫﻴﻢ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﻨﻄﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻣﻲﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﺍﻧﺒﻮﻩ ﺩﺭ ﺍﻧﺒﺎﺭﻫﺎ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻱ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﻥﺁﻭﺭ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺳﺎﻣﺎﻥ ﻳﺎﻓﺘﻪ، ﻳﻌﻨﻲ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺎ ﺩﻗﺖ ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺁﮔﺎﻩ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺩﻳﮕﺮ ﺍﺯ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺣﺠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺍﺯ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﻣﻮﺟـﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻣﻌﺎﻑ ﻫﺴﺘﻴﺪ.

ﻓﺼﻞ ﻫﻔﺘﻢ: ﺍﻧﻘﻼﺑﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ

ﺁﻧﭽﻪ ﺑﻲﺗﺮﺩﻳﺪ ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ، ﭼﻬﺮﻩ ﺻﻨﻌﺖ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ، ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺍﺳﺖ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﺩﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺮﻭﺭﮔﺮﻫﺎ ﻭ ﺳﺮﻭﺭﻫﺎ، ﺟﻨﺒﻪ ﺑﺎﺯﺭﮔﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺭﻭ ﺑﻪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻧﻬـﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﻝ ﺍﺯ ﭘﻴﺸﮕﺎﻣﺎﻥ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻮﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻭ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻥ ﺳـﺎﻝﻫـﺎﻱ ﺁﻏـﺎﺯﻳﻦ ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﺳـﺎﻳﺖ ﺩﻝ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﻳﻦ ﭘﺪﻳﺪﻩ ﺑﺰﺭﮔﺮﺍﻩ ﺑﺎﺯﺭﮔﺎﻧﻲ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﺳـﺖ ﻭ ﺑﺎﻳـﺪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺣﻀـﻮﺭﻱ ﺷﺎﻳﺴـﺘﻪ ﺩﺍﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ.

ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﺁﺳﺎﻧﻲ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺗﻠﻔﻦ، ﻧﻤﺎﺑﺮ، ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻱ ﺭﻭﺩﺭﺭﻭ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ، ﺍﺭﺯﺍﻥ ﻭ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﺩ. ﻫﻢﺍﻛﻨﻮﻥ، ﻫﻔﺘﻪﺍﻱ ٢ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﻧﻔﺮ ﺍﺯ ﺳﺎﻳﺖ ﻣﺎ ﺩﻳـﺪﻥ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﺍﻳﻦ ﺁﻣﺎﺭ ﺑﻪ ٠٢ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﻫﻢ ﺭﺳﺪ،ﺗﻔﺎﻭﺗﻲ ﺩﺭ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﭘﺪﻳﺪ ﻧﻤﻲﺁﻳﺪ، ﺑﺎ ﻫﺮ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ، ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺳﻮﺩ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﺳﺖ. ﭘﮋﻭﻫﺶﻫﺎﻱ ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﺑﺨﺶ ﺍﺯ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻣﺎ، ﺣﺘﻲ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻓﺮﺩﻱ، ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﺮﻳـﺪ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺍﻳﻦ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩ ﻛﻪ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ. ﺑﺎ ﺁﻣﻮﺯﺵﻫﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺑﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻳﻢ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﺁﺳﺎﻥﺗﺮ ﻭ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺑﺮ ﺧﻼﻑ ﮔﻤﺎﻥ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﻐﻞ ﻫﻢ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ. ﺑﺮﺧـﻲ ﺍﺳﺘﺪﻻﻝ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ ﺍﺻـﻠﻲ ﺧـﻮﺩ ﺑـﺎﺯ ﻣـﻲﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳـﻦ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩ ﺩﺭﺳﺖ ﻧﻴﺴﺖ. ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪﻱ ﺍﺳﺖ. ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻓﻨـﺎﻭﺭﻱ ﺑـﻪ ﺷﺎﻳﺴـﺘﮕﻲ ﺑﻬـﺮﻩ ﻧﮕﻴﺮﻳـﺪ، ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﭼﻨﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﻛﺮﺩ. ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺤﻴﻂ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭼﻨﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻛﺴﻲ ﺍﺯ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻧﺎﺑﺠﺎ ﻭ ﺑﻲﺭﻭﻳﻪ ﻧﻜﻨﺪ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻲﻫﺎﻱ ﺷﮕﻔﺖﺍﻧﮕﻴﺰ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺍﺳﺖ. ﻣﻦ ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﻫﺮ ﺩﻳﺪﺍﺭ ﻛﺎﺭﻱ، ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺖ ﻃﺮﻑ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﺮ ﻣﻲﺯﻧﻢ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑـﻪ ﺩﺳـﺖ ﻣـﻲﺁﻭﺭﻡ. ﺑـﻪ ﺍﻳـﻦ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ، ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻭ ﺗﻤﺎﻡ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﭘﻴﺮﺍﻣﻮﻥ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺷﻨﺎﺧﺖ. ﺩﺭ ﻧﻈﺎﻡ ﺑﺮ ﺧﻂ online ﻫﻤﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻧﻮﺷـﺘﺎﺭﻱ ﻭ ﺗﺼـﻮﻳﺮﻱ ﺩﺭ ﺩﺳـﺘﺮﺱ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﻫﺮ ﻛﺎﺗﺎﻟﻮﮔﻲ ﺍﺳﺖ. ﻣﻬﻢﺗﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳـﺎﺑﻴﻢ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﻛﺪﺍﻡ ﺻﻔﺤﻪ ﻭ ﭼﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﻲ ﺭﺍ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻋﻼﻗـﻪ ﻭ ﻧﻴـﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ ﺍﺯ ﭼﺮﺧـﻪ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺗﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﺭﻭﺯ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ﺳـﻨﺘﻲ، ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﻳﺎ ﻓﺼﻠﻲ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ، ﺣﺎﻝ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺳﺮﻳﻊﺗﺮ ﺍﻳﻦ ﻛـﺎﺭ ﺭﺍ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﺩﺍﺩ. ﺍﻛﻨﻮﻥ ﻓﺮﻭﺵ ﺩﻝ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ 35 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭ ﺩﺭ ﺭﻭﺯ ﺭﺳﻴﺪﻩ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺨﺶ ﺟـﺪﺍﻳﻲﻧﺎﭘـﺬﻳﺮ ﺍﺯ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺎ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺭﺍ ﻫﺴﺘﻪ ﻣﺮﻛﺰﻱ ﻓﻨـﺎﻭﺭﻱ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺧـﻮﺩ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳـﻢ ﻭ ﺑـﻪ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻪ ﭼﺸﻤﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﻲﻧﮕﺮﻳﻢ. ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩ ِﺭ ﭘﺎﻳﮕﺎﻩﻫﺎﻱ ﺩﺍﺩﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺒﻨﺪﻳﻢ، ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺧـﻮﺩ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺍﻳﻦ ﻫﻤﺎﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻦ “ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻣﺠﺎﺯﻱ” ﻣﻲﻧﺎﻣﻢ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻋﻴﻨﻲ، ﺑﻠﻜﻪ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲﻫﺎﻱ ﻣﻌﻨﻮﻱ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑـﻪ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﻧﺪﺍﺧﺘﻦ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﻴﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺎ ﭼﻨﺎﻥ ﺷﺘﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺍﺏ ﻛﺴﻲ ﻫﻢ ﻧﻤﻲﺁﻣﺪ. ﺍﻳﻦ ﭼﻬﺮﻩ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺩﻳﺠﻴﺘﺎﻝ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺑﺨﺶ ﺩﻭﻡ

ﻓﺼﻞ ﻫﺸﺘﻢ: ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥ

ﻳﻜﺒﺎﺭ ﮔﺰﺍﺭﺷﮕﺮﻱ ﺍﺯ ﻣﻦ ﭘﺮﺳﻴﺪ ﻛﻪ ﻛﺪﺍﻡ ﺭﻗﻴﺐ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺧﻄﺮ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﻝ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﻣـﻲﺁﻭﺭﺩ؟ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﺍﺩﻡ ﻛﻪ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺗﺮ ﺷﺪﻥ ﻭ ﭘﻴﭽﻴـﺪﻩ ﺷﺪﻥ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ، ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺭﻭﺣﻴﻪ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑﺮﺍﻳﻤـﺎﻥ ﺁﺳـﺎﻥ ﻧﺒـﻮﺩﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺩﻳﮕﺮ ﺑﻪ ﺁﺳﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ ﺗﻴﻢ ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻫﻤﻪ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻳﻚ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨـﻴﻢ. ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻓﺼﻞ ﺍﺯ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺗﻴﻢﻫﺎﻱ ﻧﺘﻴﺠﻪﺑﺨـﺶ ﮔﻔﺘﮕـﻮ ﺧـﻮﺍﻫﻴﻢ ﻛـﺮﺩ. ﺗـﻮﺍﻥ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﻭ ﺟـﺬﺏ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻳﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮﺩ. ﻣﻬﻢ ﻧﻴﺴﺖ ﻛـﻪ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﭼﻪ ﻧﻘﻄﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﭼﺮﺧﻪ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺧـﻮﺩ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺩﺭ ﺍﺧﺘﻴـﺎﺭﮔﺮﻓﺘﻦ ﻧﻴﺮﻭﻫـﺎﻱ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﺍﺯ ﺍﻭﻟﻮﻳـﺖ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ.

ﺩﺭ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻭ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤـﺮﺍﻩ ﺑﺎﺷـﻨﺪ. ﺍﮔﺮ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻲ ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻭ ﻋﻤﻞ ﺑﺎ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎﺷـﻨﺪ، ﺍﻓـﺮﻭﻥ ﺑـﺮ ﺍﻧﺠـﺎﻡ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺧﻮﺩ، ﺩﺭ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻢ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺮﻛﺮﺩﻥ ﻣﺤﻞﻫﺎﻱ ﺧﺎﻟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﺷﺪ. ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﺮﺩ، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﻫﺎﻱ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﻴﺎﻥ ﻭ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺭﺷﺪ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﺮﺩ. ﺍﮔﺮ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻛﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮﺩ، ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﺭﺷﺪ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﺛﺮﻭﺕ ﺗﺎﺯﻩ ﻭ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺁﻭﺭﺩﻩﺍﻳﺪ. ﺍﮔﺮ ﻣﻲﭘﻨﺪﺍﺭﻳﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻤﭙﺎﻱ ﮔﺴـﺘﺮﺵ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺷـﺪ ﻣـﻲﻳﺎﺑﻨـﺪ، ﺩﺭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻫﺴﺘﻴﺪ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﺭﺷـﺪ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ، ﺳـﺨﺖﻛـﻮﺵﺗـﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﻫـﻢ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺪﻭﻥ ﻓﺪﺍﻛﺮﺩﻥ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ، ﻫﻤﭽﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﻫﻨﺪ. ﻣﺎ ﭘﺎﺳـﺦ ﻣﺴـﺌﻠﻪ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﻳﺎﻓﺘﻪﺍﻳﻢ. ﻣﻬﻢﺗﺮﻳﻦ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻱ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﻫـﺎ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﺗﺎﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﻣﺎ ﮔﺮﻭﻩﻫﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﺑﻜﻮﺷـﻨﺪ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ. ﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻓﺮﺩ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎﻱ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺫﻫﻨﻲ ﻳـﻚ ﻧﻔـﺮ )ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻓﺮﺩ( ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻛﻨﻴﻢ، ﺗﻮﺳﻂ ﻳﻚ ﭼﺮﺧﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺯ ﺗﻤﺎﻡ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺍﻭ ﺳﺮﻭﻛﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧـﺪ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻧﺪ ﺭﺍ ﺑﻪﺩﺭﺳﺘﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﺎﻣﻴﺪ.

 

ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫﺎﻱ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ

ﻣﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫﺎﻱ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪﺍﻡ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻧﻤﻲﻛﻨﻢ. ﺑﻲﺧﺒـﺮ ﺑـﻪ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧـﻪﻫﺎﻳﻤـﺎﻥ ﺳـﺮ ﻣﻲﺯﻧﻢ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺩﻩ ﻋﻤﻠﻴﺎﻧﻲ ﮔﻔﺘﮕﻮ ﻛﻨﻢ. ﻣﺎﻫﻲ ﭼﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻪ ﻧﺎﻫﺎﺭﺧﻮﺭﻱ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﻣـﻲﺭﻭﻡ ﻭ ﺑـﺎ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﻣﻲﺷﻮﻡ ﻭ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﻣﻲﺷـﻨﻮﻡ. ﺑـﻪ ﮔﻤـﺎﻥ ﻣـﻦ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺍﺯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫﺎﻱ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻧﺸﺪﻩ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭼﻴﺰﻫﺎ ﺁﻣﻮﺧـﺖ. ﻣـﻦ ﺍﺯ ﭘﺮﺳـﻪﺯﺩﻥ ﺩﺭ ﺑﻴـﺮﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺷﻨﻴﺪﻥ ﺳﺨﻨﺎﻥ ﻣﺮﺩﻡ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻟﺬﺕ ﻣﻲﺑﺮﻡ.

ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺰﺭﮒ:

١ـ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮ ﮔﺮﺩ ﻳﻚ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻫﻴﺪ. ٢ـ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺑﺮ ﺭﻭﻱ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴـﺪ ﻭ ﺍﺟـﺮﺍﻱ ﺗﻌﻬـﺪﺍﺕ

ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ.

٣ـ ﻛﺎﺭ ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺭﺍ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺤﻮﻝ ﻧﻜﻨﻴﺪ.

٤ـ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺭﺷﺪ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻨﻤﺎﻳﻴﺪ. ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺧـﻮﺩ ﺧﻮﺏ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻭ ﻛﺎﺭ ﺧﻮﺑﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺩﻫﻴﺪ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻫﻮﺷـﻤﻨﺪ ﺍﻳـﻦ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺷﻐﻞﺷﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﺭﺷﺪ ﺁﻧﺎﻥ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﺩﻫﻴﻢ.

٥ـ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻛﺎﺭ ﺩﺭﮔﻴﺮ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﭘﺴﺖ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻚ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ ﺑـﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺩﺭ ﻫﻤـﻪ ﺭﺩﻩﻫـﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ. ﺗﻤﺎﺱ ﺑﺎ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺧﺎﺭﺝ ﻭ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫـﺎ، ﭘﺎﻳـﻪ ﺣﻔـﻆ ﺳـﻼﻣﺖ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨـﺪﻱ ﻫـﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﻧﻬﻢ: ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ

ﺭﻭﺍﺝ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﻄﺢ، ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺎﻟﻚ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻛﻨﻨﺪ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨـﺪ ﺑـﻪ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻭ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻳﺎﺑﻨﺪ. ﻣﺎ ﺑﺎ ﭘﻴﻮﻧـﺪ ﺩﺍﺩﻥ ﻫـﺪﻑﻫـﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ﭘﺎﺩﺍﺵﻫﺎ ﻭ ﺗﺸﻮﻳﻖﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺩﺭ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺁﻓﺮﻳﺪﻩﺍﻳﻢ، ﺍﻓﺰﻭﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺩﻳﮕـﺮﻱ ﺭﺍ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﻣﻲﺍﻧﮕﻴﺰﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣـﻞ، ﺍﻳﺠـﺎﺩ ﻣﻴـﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱِ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺎﻛﻨﻮﻥ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﺑﺎ ﻭﻟﻊ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻭ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺯﻣﺎﻥ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ.

ﺍﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻤﮕﻮﻥ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻨﺪ، ﺑﺎ ﺧﻄﺮ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺭﻭﺑﻪﺭﻭ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﻭ ﺁﻥ ﺧﻄﺮ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﻨﻬﺎ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺭﺍﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺮﺩ ﺗﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﺷﺎﻥ ﻧﻮﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺭﻭﺵﻫﺎﻱ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﻱ ﺭﻭ ﺁﻭﺭﻧﺪ ﺑﺎ ﺯﻳﺮ ﺳﺆﺍﻝ ﺑﺮﺩﻥ ﻫﻤﻪ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ، ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﺗﻨـﻮﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﮔﺮﻡ ﻧﮕﺎﻩ ﺩﺍﺷﺖ. ﻣﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺷﻜﻞ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ، ﺍﺻﻼﺡ ﻣﺴﻴﺮ ﺭﺍ ﻣﻲ ﭘﺬﻳﺮﺩ. ﻣﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺁﺯﻣﺎﻳﺶ ﻭ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺎ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺑﻪ ﺑﺎﻭﺭ ﻣﺎ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﺩﺭﺱ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﺩ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ ﺗﺎ ﺩﺭ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺷﺮﻛﺖ، ﺑﻪ ﺁﺯﻣﻮﻥ ﻭ ﺧﻄﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻭﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﺧﻴﻠﻲ ﺧﻮﺏ ﺑﭙﻨﺪﺍﺭﻳﺪ، ﻣﺜﻞ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻧﻨﺪﮔﻲ ﺑﺎ ﺧﻮﺩﺭﻭ ﻓﻘﻂ ﺑـﺎ ﺁﻳﻨـﻪ ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻣﺮﻭﺯ، ﭼﻨﻴﻦ ﻭﺿﻌﻲ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺑﺎﺩ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻗـﺎﺑﺘﻲ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﻮﺭﺩ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻭ ﭘﺮﺳﺶ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﻫﻴﺪ. ﻣﺎ ﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺻﺮﻑ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﻭﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻭ ﻛﻤـﻚﻫـﺎﻳﻲ ﻛـﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ، ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ، ﺁﮔﺎﻩ ﻛﻨﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﭼﻨـﺪ ﺭﻭﺵ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ. ﻫﺮ ﺳﺎﻝ ﻳﻚ ﮔﺮﺩﻫﻤﺎﻳﻲ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﻳﻢ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣـﻦ ﺍﺯ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫـﺎ، ﻭﺿـﻌﻴﺖ ﺑـﺎﺯﺍﺭ، ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻭ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺯﺑﺎﻧﻲ ﺳﺎﺩﻩ ﺳﺨﻦ ﻣﻲﮔﻮﻳﻢ ﻭ ﺑﻪ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﻢ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲﺩﻫﻢ.

ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺩﻝ ﺣﺎﻝ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫﺎﻱ ﻣﺎ ﻧﻴـﺰ ﺑـﻪ ﻛﻤـﻚ ﻧﺸﺴـﺖﻫـﺎ، ﭘﺴـﺖ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴـﻚ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﻭ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎ ﻭ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎ، ﺑـﻪ ﻫﻤﺒﺴـﺘﮕﻲ ﺑﻴﺸـﺘﺮ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖﭘﺬﻳﺮﻱ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻣﻲﺍﻧﺠﺎﻣﺪ ﻛﻪ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮﻳﻦ ﺭﻣﺰ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻭ ﭘﻴﺸﺘﺎﺯﻱ ﻣـﺎ ﺩﺭ ﻛـﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺳﺨﺖ ﻣﻲﻛﻮﺷﻴﻢ ﺗﺎ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻛﻪ ﻧﻤﺎﺩ ﻭ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻣﺎﻥ ﺍﺳـﺖ، ﺩﺭ ﺳـﺎﺧﺘﺎﺭ ﻛـﻼﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﻢ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﻫﺪ. ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﻝ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﺑﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻥ ﺑـﻪ ﻫـﺮ ﻣﻨﺒـﻊ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺭﻋﺎﻳﺖ ﻳﻚ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺧﺸﻚ ﻣﺎﻧﻊ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺭﻭﺍﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣـﻲﺷـﻮﺩ. ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﻢ ﭼﻨﻴﻦ ﺍﺳﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﺪ ﻛـﻪ ﻣـﻮﺭﺩ ﭘـﺬﻳﺮﺵ ﺑﻘﻴﻪ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ، ﺩﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺁﻥ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺁﺯﺍﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺑﻪ ﺑﺎﺭﻭ ﻣﻦ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺳـﺮﺩﺭﮔﻤﻲﻫـﺎﻱ ﻣﻮﺟـﻮﺩ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﻧﺎﺭﺳﺎ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻫﺮﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺁﻧﻬﺎﺳﺖ. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺍﻳﺴﺘﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺭ ﺷﺘﺎﺏ ﻭ ﺣﺮﻛﺖ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﻫﻤﻪ ﭘﺎﺩﺍﺵﻫﺎ ﻭ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺳﻼﻣﺖ ﻭ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺭﺩ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺳﻼﻣﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺭﺳﻲ “ﺑﺎﺯﺩﻩ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ” ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻲﺩﻫـﺪ ﺗﺎ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﻧﺎﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺑﺎﺯﺷﻨﺎﺳـﻴﺪ. ﺭﻭﺵ ﺑﺮﮔﺰﻳـﺪﻩ ﻣـﺎ ﺗـﻼﺵ ﻫﻤﮕـﻲ ﺑـﺮﺍﻱ ﺑﺎﻻﺑﺮﺩﻥ ﺷﺎﺧﺺ ﺑﺎﺯﺩﻩ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻣﻦ ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﻣـﻲﺍﻧﺪﻳﺸـﺪ ﻭ ﺷﺎﻳﺴﺘﻪﺳﺎﻻﺭﻱ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺟﺎ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ

١ـ ﺑﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻳﻚ ﻧﻴﺎﺯ، ﻭ ﻧﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺗﺸﺮﻳﻔﺎﺗﻲ، ﺑﻨﮕﺮﻳﺪ. ﺭﻫﺒﺮﺍﻥ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑـﺎ ﻭﻟﻊ ﻓﺮﺍﻭﺍﻥ ﻳﺎﺩ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ.

٢ـ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺭﺍﻩﺣﻞﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﻋﺎﺩﻱ ﺑﺎﺷﻴﺪ.

٣ـ ﺍﺯ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺁﻣﻮﺧﺘﻦ ﻣﻲﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪ ﺍﺳﺘﻘﺒﺎﻝ ﻛﻨﻴﺪ.

٤ـ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺣﺘﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺧﻮﺏ ﻫﻢ ﭘﺮﺳﺸﮕﺮ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺭﺍﻩ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﻤﻴﻦ ﺍﺳﺖ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺯﻭﺩﺗـﺮ ﺑـﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﺪ.

٥ـ ﻫﺪﻑﻫﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻫﺮﻡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﺗﻮﺟـﻪ ﺭﺍ ﺑـﺮ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻴﺪ.

٦ـ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻣﺎﻟﻚ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﺎﻟﻜﻴـﺖ ﻏـﺮﻭﺭ ﻭ ﻫﻤﻴﺸـﮕﻲ ﺑـﻪﺗﻌﻬﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎﻻ ﻭ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺩ ﻣﻲﺁﻓﺮﻳﻨﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺩﻫﻢ: ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺻﻠﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺩﻝ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ،ﺯﺑﺎﻧﺮﺩ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ، ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﻮﺩﻩ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍﻩ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﺷـﺪﻥ ﺑـﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱﻫﺎ ﻭ ﮔﻔﺘﮕﻮﻫﺎﻱ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ ﺑﺎ ﻫﺪﻑ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺩﻳﺪﻩﺍﻳﻢ. ﻣﺸﺘﺮﻱ، ﺧﻮﻥ ﺟﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺭﮒﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﺳﺖ، ﻭﻟﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﺒﺾ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻧﻤﻲﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺳﺮﺁﻣﺪ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﻧﺨﺴـﺘﻴﻦ ﺷـﺮﻛﺖ ﺳﺎﺯﻧﺪﻩ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﺑﺮ ﮔﺮﺩ ﺑﺎﺯﺧﻮﺭﺩﻫﺎﻱ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺳـﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷـﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻧﮕﺮﺵ ﻣﺎ ﻋﻜﺲ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲﻣﺤﻮﺭ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ “ﻧﺒﺾ” ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻤﺎﻥ ﺭﺍ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﺍﺯ ﺿﺮﺑﺎﻥ ﺁﻥ ﺁﮔﺎﻫﻴﻢ. ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻛﻤﻚ ﻫﻔﺘﻪﺍﻱ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ 300000 ﺗﻤﺎﺱ ﺗﻠﻔﻨﻲ، ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮ ﺧﻂ، ﻭ ﺩﻳﺪﺍﺭﻫﺎﻱ ﺭﻭﺩﺭﻭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ. ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺭﺯﻧﺪﻩﺍﻱ ﻛـﻪ ﺍﺯ ﺩﻳـﺮ ﺑـﺎﺯ ﺁﻣﻮﺧﺘﻪﺍﻳﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﻪ ﺭﺍﺳﺘﻲ ﺩﻭﺳﺖ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﭘﺮﺳﺶ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﻭ ﺩﻳـﺪﮔﺎﻩﻫـﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻥ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﺑﻲﺷﻚ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﺧﻮﺏ ﮔﻮﺵﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺳـﺨﻨﺎﻥ ﺁﻧﺎﻥ ﻣﺒﻨﻊ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺗﻤﺎﺱﻫﺎﻱ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ ﺑﺎ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ، ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫـﺎﻱ ﻣـﺎ ﺭﺍ ﺑـﺎ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺍﺳﺖ. ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺁﻧﭽﻨﺎﻥ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴـﺪ ﺁﺧـﺮﻳﻦ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺗﻼﺵ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻭ ﺍﺯ ﺯﻣـﺎﻥ ﻓﺮﻭﺵ ﺗﺎ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ، ﻫﻴﭻ ﻭﻗﻔﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺭﺥ ﻧﺪﻫﺪ. ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪ ﻣﺸﺘﺮﻱﻣﺪﺍﺭﻱ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪﺗﺮﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪﻫﺎﻱ ﮔﺮﺩﻫﻤﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ،ﺩﺭ ﻣﻨـﺎﻃﻖ ﺁﺳـﻴﺎ ـ ﺍﻗﻴﺎﻧﻮﺳﻴﻪ، ﮊﺍﭘﻦ، ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﻭ ﺍﺭﻭﭘﺎ ﺑﺮﮔﺰﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺸﺴـﺖﻫـﺎ ﻛـﻪ ﻋﻨـﻮﺍﻥ “ ﺷـﻮﺭﺍﻱ ﻃـﻼﻱ ﺳﻔﻴﺪ” ﻧﺎﻡ ﮔﺮﻓﺘﻪﺍﻧﺪ، ﺩﺳﺘﻮﺭ ﻛﺎﺭ ﺩﻭﺳﻮﻳﻪ ﺍﺳﺖ: ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﺭ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﺁﻥ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺖ ﻣـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻭ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﻋﺮﺿـﻪ ﻣـﻲﺩﺍﺭﻧـﺪ. ﺷﺮﺡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻣﺎ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫـﺎﻱ ﺣﺎﺿـﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﺍﻳـﻦ ﻧﺸﺴـﺖﻫـﺎ، ﺍﻏﻠـﺐ ﻣﻮﺟـﺐ ﺻﺮﻓﻪﺟﻮﻳﻲﻫﺎﻱ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺎ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﺎ ﺯﺑـﺎﻥ ﮔﻮﻳـﺎﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧـﺪ، ﺍﮔـﺮ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﭼﻴﺰﻫﺎﻱ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﺍﺯ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻳﺪ:

١– ﺍﺯ ﺗﺠﺎﺭﺏ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺎ ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﺷﻤﺎ ﻭ ﺩﻳﮕﺮ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﺷﻮﻳﺪ. ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺣﺪ ﻭ ﻣﺮﺯ ﻧﺪﺍﺭﺩ.

٢– ﺩﺭ ﻋﺮﺿﻪ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺩﺳﺘﻤﺎﻝ ﻛﺎﻏﺬﻱ، ﺑﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﺭﺍﺳﺘﻴﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺗﻜﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ.

٣– ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺻﻤﻴﻤﻲ ﻭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﺎﺷﻴﺪ.

٤– ﺍﺯ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎﻱ ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ ﻭ ﻧﻮ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ.

٥– ﻓﺮﺍﻣﻮﺵ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ، ﺗﺮﺱﻫﺎ، ﭘﺮﺳـﺶﻫـﺎ ﻭ ﺣﺴﺎﺳـﻴﺖﻫـﺎﻱ ﻣﺘﻔـﺎﻭﺗﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

 

ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ﻣﺠﺎﺯﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ، ﻧﺨﺴﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﺍﻍ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﺻﻠﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺮﻭﻳﺪ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺁﻏﺎﺯ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺑﺎ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ، ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ، ﺧـﺪﻣﺎﺕ، ﻭ ﺭﺍﻩﺣﻞﻫﺎﻱ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﺪ.

 

 

ﻓﺼﻞ ﻳﺎﺯﺩﻫﻢ:

ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻣﺤﻮﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﮔﺰﻳﻨﻴﺪ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺷﺪﻥ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺍﺳﺖ. ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺑﻪ ﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﻛﻮﺑﻴـﺪﻥ ﻭ ﺳـﺎﺧﺘﻦ ﺭﺍﻫﺒـﺮﺩ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺖ ﺑـﻪ ﻛـﺎﺭ ﮔﺮﻓـﺖ ﺗـﺎ ﺑـﻪ ﺷـﺮﻛﺘﻲ ﻣﺸﺘﺮﻱﻣﺤﻮﺭ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ. ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﺎ ﺁﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﺻـﺖ ﻳـﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﺁﻓﺮﻳﻨـﻲ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﺭﻭﻧﺪ ﺟﺎﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺍﺭﺯﺍﻧﻲ ﻣﻲﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﺎ ﻣﺎ ﺑﻪ ﭼـﺎﻟﺶ ﺑﺮﻣـﻲﺧﻴﺰﻧـﺪ ﺗـﺎ ﺭﺍﻩﺣـﻞﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪﻱ ﺑﻴﺎﺑﻴﻢ. ﻣﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎﻭﺭ ﻣﻲﺑﻴﻨﻴﻢ ﻭ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺭﻩ ﺗﺼـﻤﻴﻢﻫـﺎﻱ ﺩﺭﺳـﺘﻲ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ. ﻣﺎ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺟﺪﻱ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛـﻪ ﭼﮕﻮﻧـﻪ ﻣـﻲﺗـﻮﺍﻥ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺁﻭﺭﺩ. ﻣﺎ ﻧﻴﺰ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺗﻮﻓﺎﻥ ﻓﻨـﺎﻭﺭﻱ، ﻛﺸـﺘﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪﺳﻼﻣﺖ ﺑﻪ ﺳﺎﺣﻞ ﺍﻣﻦ ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ. ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻓﺮﻭﺗﻦ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﻳـﺎﺭﻱ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﺩﺭ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺷﻜﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ، ﻫﺮ ﺩﻭ ﺳﻮ ﺍﺯ ﻫﻤﺪﻳﮕﺮ ﻣﻲﺁﻣﻮﺯﻧﺪ. ﻫﻨﮕـﺎﻣﻲ ﻛـﻪ ﻣـﺎ ﺑـﻪ ﺭﺍﻫـﻲ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺑﺮﻭﻳﻢ ﺩﺳﺖﻛﻢ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺩﺭﺱ ﻣﻲﮔﻴﺮﻳﻢ ﻭ ﺧﻴﻠﻲ ﺯﻭﺩ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﺭﺍ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ، ﺯﻳﺮﺍ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ ﻣـﺎ ﺑـﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺍﺳﺖ. ﻣﻦ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ٠٤ ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺯ ﻭﻗﺘﻢ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﮔﺬﺭﺍﻧﻢ. ﺑﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻦ، ﻫﻴﭻ ﻛﺎﺭﻱ ﻧﺸﺎﻁﺁﻓـﺮﻳﻦﺗـﺮ ﻭ ﺭﻫﺎﻳﻲﺑﺨﺶﺗﺮ ﺍﺯ ﻭﻗﺖﮔﺬﺭﺍﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﻴﺴﺖ. ﻣﻦ ﺑﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺭﺍ ﻣﻄﺮﺡ ﻣﻲﻛـﻨﻢ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﺎﺭ ﺑﻬﺘﺮ ﺧﺪﻣﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻫﺴﺘﻢ.

ﺗﻮﺻﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻱﮔﺮﺍﻳﻲ

١ـ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﻣﺘﻤﺮﻛـﺰ ﻧﻜﻴﻨـﺪ. ﺑـﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺳـﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮ، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ.

٢ـ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﺩﻗﺖ ﻛﻨﻴﺪ.

٣ـ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ.

٤ـ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺷﻨﺪﻩ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎﺷﻴﺪ، ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺻﻮﺕ ﻣﺸﺎﻭﺭ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺩﺭﺁﻭﺭﻳﺪ.

٥ـ ﺩﺍﻧﺸﺠﻮ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺑﻪ ﮔﻮﺵ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﻬﺎ ﺑﺪﻫﻴﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺩﻭﺍﺯﺩﻫﻢ: ﺍﺗﺤﺎﺩﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻭﺭﻳﺪ

ﺗﻤﺎﻳﻞ ﻭ ﺗﻮﺍﻥ ﻣـﺎ ﺩﺭ ﺭﺳـﻴﺪﻥ ﺑـﻪ ﺍﻫـﺪﺍﻑ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﻫﻤﻜـﺎﺭﻱ ﻭ ﻣﺸـﺎﺭﻛﺖ ﺻـﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﻫﻤـﻪ ﺩﺳﺖﺍﻧﺪﻛﺎﺭﺍﻥ ﺳﺒﺐ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺗـﺎ ﺑـﺎ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴـﺰ ﺍﺗﺤـﺎﺩﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻭﺟـﻮﺩ ﺁﻭﺭﻳـﻢ. ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﺨﺼﻴﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻓﺮﺻﺖ ﺩﺍﺩ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺑﻪ ﮔﺴـﺘﺮﺵ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻳﻢ، ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻧﻴﺎﺯﻱ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﻫﻨﮕﻔﺖ ﺩﺭ ﺳﺎﺧﺖ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻧﺪﻙ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﻛﺎﺳﺘﻲﻫﺎﻱ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﺁﮔﺎﻩ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻳﺎ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺭﻫﻴﺎﻓﺖ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻛﻤـﻚ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ ﺗـﺎ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱﻫﺎ ﺗﺎﺯﻩ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻘﻴﺎﺱ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺎ ﺍﺯ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺧﻮﺍﺳـﺘﺎﺭ ﻛﻴﻔﻴـﺖ ﺑﺮﺗﺮ، ﺷﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻭ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﺩﺍﺋﻤﻲ ﻫﺴﺘﻴﻢ. ﻛﻮﺷﺶ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑﺎﻻﺑﺮﺩﻥ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎ ـ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉﻛﺮﺩﻥ ـ ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺑﻪ ﻛـﺎﺭﺁﺗﺮ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺗﻬﺎﻳﺖ ﺑﻬﺎﻱ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩ ﺑﻪ ﺳﻮﺩ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﻬـﺎﻳﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺁﻳﺪ. ﻗﺎﻧﻮﻥ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﻣﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺭﺍ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎﺩﻩﺗﺮ ﻭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺭﺍ ﻫـﺮ ﭼﻪ ﻛﻤﺘﺮ ﻛﻨﻴﺪ. ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻭ ﺷـﻤﺎﺭ ﺍﻧـﺪﻛﻲ ﺍﺯ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ، ﻣﻮﺟـﺐ ﻛـﺎﻫﺶ ﭼﺸـﻤﮕﻴﺮ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻭ ﺑﺎﻻﺭﻓﺘﻦ ﺷﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﻋﺮﺿﻪ ﻓﺮﺁﻭﺭﺩﻩﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﻧﻬﺎﻳـﺖ ﻓﺮﺁﻳﻨـﺪ ﺳـﺎﺩﻩﺳـﺎﺯﻱ، ﺍﺯ ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲﻫﺎﻱ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻲﻛﺎﻫﺪ ﻭ ﺷﺘﺎﺏ ﺗﻮﻟﻴﺪ، ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲﺁﻭﺭﺩ. ﻣﺎ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻭﻛﻴﻞ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ. ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﺴﻨﺪ ﻣﺸﺘﺮﻱ، ﻣﻮﺟـﺐ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﻳـﺎ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺎﺳﺖ. ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻣﺎ ﻛﻪ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺭﺷﺪﻱ ٠٤ ﺩﺭﺻﺪﻱ ﺩﺍﺭﺩ، ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﮔﺎﻫﻲ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺏ ﺩﻭ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﻭ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﻪﺩﺭﺳﺘﻲ ﺍﺯ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﻣﺎ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺭﻭﺵ ﺳﻨﺘﻲ ﺧﺮﻳـﺪ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ ﺭﺍ ﻛﻨﺎﺭ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺁﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﺗﺒـﺎﺩﻝ ﺣﺠـﻢ ﺑﺰﺭﮔـﻲ ﺍﺯ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻛﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ، ﺳﺨﺖﮔﻴﺮﺗﺮﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﻣـﻲﺩﺍﻧـﻴﻢ، ﺯﻳـﺮﺍ ﺑـﻪ ﻣـﺎ ﺩﺭﺱﻫـﺎﻱ ﮔﺮﺍﻥﺑﻬﺎﻳﻲ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺟﺎﻱ ﺷﮕﻔﺘﻲ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﺍﮔﺮ ﺧﻮﺩﻣﺎﻥ ﻫﻢ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ، ﻣﺸـﺘﺮﻱ ﺳﺨﺖﮔﻴﺮﻱ ﺑﺎﺷﻴﻢ.

ﻧﻜﺎﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺭ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺗﺤﺎﺩﻱ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ

١ـ ﺍﺯ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﻱﻫﺎ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴﺪ. ﺑﺒﻴﻨﻴﺪ ﺩﺭ ﻛﺠﺎﻱ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺭﺯﺵﺍﻓﺰﺍﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻱ، ﺧﻮﺩﺗـﺎﻥ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺴﺘﻴﺪ. ﺑﻘﻴﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺴﭙﺎﺭﻳﺪ.

٢ـ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﺳـﺎﺩﻩ ﺑﮕﻴﺮﻳـﺪ. ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻛﻤﺘـﺮ، ﻳﻌﻨـﻲ ﺍﻣﻜـﺎﻥ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻩﻛـﺎﺭﻱ ﻛﻤﺘـﺮ، ﻫﺰﻳﻨـﻪ ﻛﻤﺘﺮ،ﺳﺮﺩﺭﮔﻤﻲ ﻛﻤﺘﺮ ﻭ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭﺗﺮ.

٣ـ ﺑﺎ ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﺰﺩﻳﻚﺗﺮ. ٤ـ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻣﺸـﺘﺮﻙ ﺳـﺮﻣﺎﻳﻪﮔـﺬﺍﺭﻱ ﻛﻨﻴـﺪ. ﺭﻭﻱ ﺗﺒـﺎﺩﻝ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ ﺩﺭ ﻣـﻮﺭﺩ ﻫـﺪﻑﻫـﺎ ﻭ

ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ، ﻭﻗﺖ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ.

ﻓﺼﻞ ﺳﻴﺰﺩﻫﻢ: ﺷﺮﻳﻜﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﺑﻴﺎﻭﺭﻳﺪ

ﺑﻪ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺷﺮﻳﻚﮔﻮﻧﻪ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﻛﻠﻴﺪﻱﺗـﺮﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣـﻞ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﻣـﺎ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺎ ﭘﻴﻮﻧﺪﺯﺩﻥ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻛﺎﻣﻼﹰ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ، ﺭﻭﺷﻲ ﺁﻓﺮﻳﺪﻩﺍﻳﻢ ﻛﻪ “ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻧﻮﻳﻦ ﻋﺼﺮ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ” ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ “ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ” ﺑﻪ “ﺧﺮﻳﺪ ﺗﺎ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﺸﺘﺮﻱ” ﻭ ﺍﺯ “ﭼﻪ ﻣﻘﺪﺍﺭ” ﺑﻪ “ﺑﻪ ﭼـﻪ ﺳـﺮﻋﺖ” ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺩﺍﺩﻳﻢ. ﺑﺪﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺳﻨﺘﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻭ ﻋﺮﺿﻪ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﻣﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺍﺯ ﺭﻭﺷﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ٥ ﺳﺎﻝ ﭘﻴﺶ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺷـﺘﺎﺏ ﻭﺭﻭﺩ ﺑـﻪ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺳﺨﺖ ﻣﺆﺛﺮﻧﺪ. ﺍﻳﻦ ﺭﻭﻧﺪ ﺭﺍ “ﺟﺎﻧﺸﻴﻨﻲ ﻣﻮﺟـﻮﺩﻱ ﺍﻃﻼﻋـﺎﺕ” ﻧﺎﻣﻴـﺪﻩﺍﻳـﻢ. ﺩﺭ ﺳـﺎﻳﻪ ﺍﻳـﻦ ﺍﻗـﺪﺍﻡ ﺣﺠـﻢ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﺶ ﺭﻭﺯ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺎ ﺑـﺎ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺁﻥ ﭼﻨـﺎﻥ ﺭﻭﺍﻥ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﻭ ﮔﺎﻫﻲ ﻫﺮ ﺳﺎﻋﺖ ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻧﻴﺰ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﺮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﺳـﺎﻳﺖ ﻭﻳـﮋﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﺷـﺒﻜﻪ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ ﻗـﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳـﻢ ﻛـﻪ ﻫﻤـﻪ ﺍﺳـﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺳﺸـﺎﻥ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣـﻲﺩﻫـﺪ. ﺩﺭ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪﺍﻱ ﻧﻤﻮﻧـﻪ ﻭ ﺁﺯﻣﺎﻳﺸـﻲ، ﻫﻤـ ﻪ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪﻫﺎﻳﻤﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻭ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺩﺍﺩﻩﺍﻳﻢ. ﺑﺎﺗﻜﻤﻴﻞ ﺍﻳﻦ ﻧﻈـﺎﻡ، ﺟﺮﻳـﺎﻥ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﻴﺎﻥ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺣﺮﻛﺖ ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﻗﻄﻌـﺎﺕ ﺍﺯ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻭﺍﺣﺪﻫﺎ ﺁﻥ ﭼﻨﺎﻥ ﺁﺳﺎﻥ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﻧﻴـﺎﺯﻱ ﺑـﻪ ﺳـﻔﺎﺭﺵﺩﺍﺩﻥ ﻭ ﺗﺤﻮﻳـﻞ ﻭ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻧﺨﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﻭﺭﻩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﮔﺮﺩﺵ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻣﺎ ﺗﺎ ﻛﻨـﻮﻥ ٦ ﺭﻭﺯ ﻭ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧـﻪﻫـﺎﻱ ﺍﺭﻭﭘﺎﻳﻲ ٤ ﺭﻭﺯ ﺍﺳﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻭﺯ ﻳﺎ ﺳـﺎﻋﺖ ﺑﺮﺳـﺎﻧﻴﻢ، ﺻـﺮﻓﻪﺟـﻮﻳﻲﻫـﺎﻱ ﮔﺴـﺘﺮﺩﻩﺍﻱ ﺧﻮﺍﻫﻴﻢ ﺩﺍﺷﺖ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺎ ﺑﺎﻻﺭﻓﺘﻦ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﺯ 30 ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺑﻪ ٠٥ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﻧﮕﻪ ﺩﺍﺭﻳﻢ، ﻋﻤﻠﻜﺮﺩﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺧﻮﺏ ﻭ ﺩﺭ ﺣﺪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺍﺳـﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺧﻮﺍﻫـﺪ ﺑﻮﺩ. ﺩﺭ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ 12 ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﺻﺮﻑ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲﺷـﻮﺩ. ﻧﻴﻤـﻲ ﺍﺯ ﻣﻨﺒـﻊ ﺭﺍ ﺩﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻴﻜﺮﻭﺳﺎﻓﺖ ﻭ ﺍﻳﻨﺘﻞ ﻭ ﻧﻴﻤﻲ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻜﺼﺪ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﺑﺰﺭﮒ ﺑﺮ ﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺳﻬﻢ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﻮﻡ ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭ ﺍﺳﺖ. ﻧﻴﺮﻭﻱ ﭘﮋﻭﻫﺸﻲ ﻣـﺎ 2500 ﻧﻔﺮﻧـﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨـﻪ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻥ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱﻫﺎ ﻣﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣـﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺑﺴـﻴﺎﺭ ﺑﺮﺗـﺮ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﺎ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻣﺸﺘﺮﻱ

١ـ ﺑﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﻢ ﺑﻬﺎ ﻧﺪﻫﻴﺪ. ﺩﺭ ﻳﻚ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﻧﻤـﺎﺩﻳﻦ ﻭ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼـﻪ،ﺑـﺎﺯﺩﻩ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃـﺎﺕ  ـ ﺩﺍﺩﻩﻫـﺎﻱ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﺷﻤﺎ ـ ﺍﺯ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﻫﺎﻱ ﻋﻴﻨﻲ ﻫﻢ ﺑﺎﺍﻫﻤﻴﺖﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

٢ـ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻧﺪﮔﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻛﻨﻴﺪ.

٣ـ ﻣﻌﺎﺩﻟﻪ ﺭﺍ ﻭﺍﺭﻭﻧﻪ ﻛﻨﻴﺪ. ﭘﻴﮕﻴﺮ ﺭﻭﺵ ﺳﻨﺘﻲ ﻋﺮﺿﻪ ـ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻧﺸﻮﻳﺪ، ﺯﻳﺮﺍ ﺩﻳﮕﺮ ﭼﻨﺪﺍﻥ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﻣﻌﺎﺩﻟﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ـ ﻋﺮﺿﻪ ﺭﺍ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﻧﻤﺎﻳﻴﺪ.

٤ـ ﺭﻭﺵ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﺑﻮﺩﺟﻪﻫﺎﻱ ﭘﮋﻭﻫﺸﻲ ﺭﺍﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﻫﻴﺪ. ﺯﻳﺎﺩﺗﺮ ﻭ ﺑﺰﺭﮒﺗﺮ ﻫﻤـﻮﺍﺭﻩ ﻫـﻢ ﺑﻬﺘـﺮ ﻧﻴﺴﺖ. ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﺍﺭﺯﺵﺍﻓﺰﺍﻳﻲ ﺑﻪ ﺳﻮﺩ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺷـﻮﺩ ﻭﮔﺮﻧـﻪ ﻫـﺪﺭﺩﺍﺩﻥ ﻣﻨـﺎﺑﻊ ﺍﺳﺖ.

ﻓﺼﻞ ﭼﻬﺎﺭﺩﻫﻢ: ﻣﺰﻳﺖﻫﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ

ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﻓﺮﺩﺍ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫـﺎﻱ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ ﺁﮔـﺎﻩ ﻭ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ. ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﻣﺎ ﻧﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﻳﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ )ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ(، ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﺩﻟﻴـﻞ ﺧﺪﻣﺖ ﺩﻟﺨﻮﺍﻩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﻴﻔﻴﺖ، ﺷﺘﺎﺏ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻓﺮﻭﺵ ﺑﻮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻗﺎﺑﺖ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪﺍﻧﻪ ﺩﺭ ﺣﻮﺯﻩ ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺖ، ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻨﻴﺎﻥﻫـﺎﻱ ﺍﻗﺘﺼـﺎﺩﻱ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺷـﻨﺎﺧﺖ ﻛـﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺁﺷﻜﺎﺭﺷﺪﻥ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺧﺮﻳﺪ ﻛﺎﻻﻫﺎ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﻣﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 90 ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﻧﻴﻤﻲ ﺍﺯ ﺩﺭﺁﻣﺪ ﺭﻗﺒﺎ ﺍﺯ ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺍ ﺁﻥ ﻗﺪﺭ ﺑﺎﻻ ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﻛـﻪ ﺟﺒﺮﺍﻥ ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﻛﻢﺑﺎﺯﺩﻩ ﺭﺍ ﺑﻜﻨﺪ. ﻣﺎ ﺩﻳﺪﻳﻢ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻭﻳﮋﻩ ﺭﻗﺒﺎ ﺭﺍ ﻧﺎﺑﻮﺩ ﻛﺮﺩ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 96 ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺩﺳﺘﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻧﺮﺥﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻋﺮﺿـﻪ ﻛـﺮﺩ ﻭ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺑـﻪ ﺳـﺨﺘﻲ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺷﺪ. ﺍﻛﻨﻮﻥ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ٥١ ﺩﺭﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻖ ﺩﺍﺭﺩ. ﻣﺎ ﻧﺎﻡ ﺍﻳـﻦ ﺭﺍﻫﻜـﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺎﺯﻱ ﺟﻮﺩﻭ ﺑﺎ ﺭﻗﺒﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪﺍﻳﻢ. ﺑﺮﮔﺮﺩﻧﺪﺍﻥ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﻣﻨﻔﻲ ﺑﻪ ﻣﺜﺒﺖ، ﺍﺯ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺍﻩﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﺟﻮﺩﻭ ﺑﺎ ﺭﻗﺒﺎ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﺰﻳﺖﻫـﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺳﺎﻝ 1986، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻌﻤﻴﺮ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺩﺭ ﻣﻨﺰﻝ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺳﺮﻉ ﻭﻗﺖ ﺍﻋﻼﻡ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﺑـﻪﻧﺎﮔـﺎﻩ ﺭﻗﺒﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ ﺩﺷﻮﺍﺭ ﺩﻳﺪﻧﺪ. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻳﻚ ﺭﻭﺯ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻛـﺮﺩ. ﭼﻴـﺰﻱ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻧﻘﻄﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﻣﺎ ﻣﻲﺩﺍﻧﺴﺘﻨﺪ، ﻳﻚ ﺷﺒﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﭼﺸﻢﮔﻴﺮ ﻭ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺭﻗـﺎﺑﺘﻲ ﻛﺎﺭﺁﻣـﺪ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﮔﺮﺩﻳﺪ. ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﮔﻤﺎﻥ ﻣﻲﻛﺮﺩﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻭﺭﻭﺩ ﺷـﺮﻛﺖﻫـﺎ ﺑـﻪ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﺍﺳـﺖ. ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺴﺖ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻣﻨﺪ، ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺭﺍ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻭ ﺟﻨﮓﺍﻓﺰﺍﺭ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺧـﻮﺩ ﻗـﺮﺍﺭ ﻣﻲﺩﻫﻨﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺩﻝ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﺮﮔﺮﺩ ﻳﻚ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻧﻴﺮﻭﻣﻨﺪ ﭘﺎ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧـﺪ.

ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﻫﻤﻴﻦ ﺭﺍﻩ ﻧﺎﺑﻮﺩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻔﺎﻭﺕ ﺩﺭ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﺑﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺍﺯ ﺳﺎﻟﻬﺎﻱ ﺁﻏﺎﺯﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ، ﻧﺸﺴﺖ ﻫﻔﺘﮕﻲ ﺑﺎ ﻋﻨـﻮﺍﻥ “ ﻧﺸﺴـﺖ ﺩﻓـﺎﻉ ﺍﺯ ﻣﺸـﺘﺮﻱ” ﺩﺍﺭﻳﻢ. ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺗﻴﻢ ﻓﺮﻭﺵ ﺩﺭ ﻧﻘﺶ ﻭﻛﻴﻞ ﻣﺪﺍﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﻛﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺧﺸﻨﻮﺩﻱ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ، ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﭘﻴﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ، ﻣﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻥ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﻧﻴﻢ. ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻭﻗﺘﻬﺎ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺩﻓﺎﻉ ﺧﻮﺏ ﺣﻤﻠﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﭼﻨﺎﻥ ﺭﻓﺘﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ ﻛﻪ ﺟﻠﻮﺗﺮ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎ ﺑﺎﺷﻴﻢ. ﺗﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪ ﺑﺮﺳﻨﺪ، ﻣﺎ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﺑﺮﺗﺮ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺮﺩﻩﺍﻳﻢ. ﻫﺮ ﺟﺎ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺑﺎﺷـﺪ، ﺑـﻪ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﺗـﻦ ﻣﻲﺩﻫﻴﻢ. ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﭼﻨﻴﻦ ﻛﺮﺩﻳﻢ. ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺍﻛﻨـﻮﻥ ﻣـﻲﺗﻮﺍﻧﻨـﺪ ﺑـﻪ ﻳـﺎﺭﻱ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧـﺖ، ﮔﺰﻳﻨﻪﻫﺎﻱ ﻓﺮﺍﻭﺍﻧﻲ ﺭﺍ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧﺪ. ﺩﺭ ﭼﻨـﻴﻦ ﻓﻀـﺎﻳﻲ، ﺑﺴـﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲﻫﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺰﻭﺩﻱ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﻌﻬﺪﺍﺕ ﻭ ﺑﺪﻫﻜﺎﺭﻱ ﺷﻮﻧﺪ.

 

 

 

ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ

١ـ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺭﻗﺒﺎ، ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﻴﻨﺪﻳﺸﻴﺪ. ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻧﻤﺎﻳـﺎﻧﮕﺮ ﺁﻳﻨـﺪﻩ، ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎﻱ ﺗـﺎﺯﻩ ﻭ ﺷـﺎﻫﺮﺍﻩ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

٢ـ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭﺿﻌﻴﺖﻫﺎﻱ ﺍﺿﻄﺮﺍﺭﻱ ﻭ ﺑﺤﺮﺍﻧﻲ ﺗﻤﺮﻳﻦ ﻛﻨﻴﺪ. ٣ـ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱﻫﺎﻱ ﺭﻗﻴﺐ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﻧﻴﺰ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﻗﻬﺮﻣـﺎﻥ، ﻳـﻚ ﻧﻘﻄـﻪ ﺣﺴﺎﺱ “ﭼﺸﻢ ﺍﺳﻔﻨﺪﻳﺎﺭ” ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺑﻪ ﻛﻤﻚ ﺑﺎﺯﻱ ﺭﻗﺎﺑﺖ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻭﻳﮋﻩ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺳﺘﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻴﺪ.

٤ـ ﻓﺮﺻﺖﺷﻨﺎﺱ ﻭ ﭘﺮﺷﺘﺎﺏ ﺑﺎﺷﻴﺪ.

٥ـ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎﺯﻱ ﺑﺴﻜﺒﺘﺎﻝ، ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﭘﺮﺗﺎﺏ، ﻧﻪ ﭼﺮﺧﻴﺪﻥ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻦ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﺷﻴﺪ.

6-ﺷﻜﺎﺭﭼﻲ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﻧﻪ ﺷﻜﺎﺭ. ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺑﻲﻭﺍﺳﻄﻪ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺭﻭﻧﺪﻱ ﻣﺆﺛﺮﺗﺮ، ﺳﺎﻟﻢﺗﺮ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﭘﻴﺶ ﺭﻭﻱ ﻣﺎ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ. ﺍﻳـﻦ ﺍﻟﮕﻮ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺟﻨﮓﺍﻓﺰﺍﺭﻱ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ ﻳﻮﺭﺵﻫﺎ ﺑﻪ ﺩﻝ ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺭﻗﺒﺎ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﭘـﺎﻱ ﻣـﺎ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. ﻣﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﻳﻚ ﭘﻠﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﻲﺭﻭﻳﻢ.

ﻓﺼﻞ ﭘﺎﻧﺰﺩﻫﻢ: ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ، ﺑﺮ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﭼﻴﺮﻩ ﺷﻮﻳﺪ

ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺷﺘﺎﺏ ﺩﺭ ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺳﺒﺐ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﺎﻣﻠﻲ ﻣﻬـﻢ ﺩﺭ ﭘﻴـﺮﻭﺯﻱ ﺳـﺎﺯﻣﺎﻥﻫـﺎ ﺗﺒـﺪﻳﻞ ﮔـﺮﺩﺩ. ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲﻫـﺎ ﺩﻳﮕـﺮ ﭘﺪﻳﺪﻩﻫﺎﻱ ﺍﺗﻔﺎﻗﻲ، ﻳﺎ ﺭﺧﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺩﻭﺭ ﻭ ﺗﺄﺛﻴﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ ﺑﻠﻜـﻪ ﺑﺤﺮﺍﻧـﻲ ﺍﺳـﺖ ﻛـﻪ ﺧﻄـﺮ ﻭﻓﺮﺻﺖ ﺭ ﺍ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺩﺭ ﺧﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ. ﻛﻠﻴﺪ ﺑﻬﺮﻩﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ، ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻮﺍﺯ ﺭﻓﺘﻦ ﻭ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺩﺭ ﺁﻏﻮﺵ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺁﻥ ﺍﺳﺖ. ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻣﻲﺗﺮﺳﻨﺪ ﻭ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺯﻳﺎﺩﻱ ﻭﻗﺖ ﻭ ﭘﻮﻝ ﺑـﺎ ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﺻـﺮﻑ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﺑﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﻣﺒﺎﺭﺯﻩ ﻛﻨﻨﺪ. ﻫﺮﮔﺰ ﮔﻤـﺎﻥ ﻧﻤـﻲﻛﻨﻨـﺪ ﻛـﻪ ﺩﺭ ﻳـﻚ ﻗﺪﻣﻲ ﺁﻧﻬﺎ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﺍﺭﺯﻧﺪﻩﺍﻱ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﻣﺎ ﺑﺎ ﺳﺮ ﺑﻪ ﺳﻮﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺧﻴﺰ ﺑﺮﻣﻲﺩﺍﺭﻳﻢ. ﻣﻲﺩﺍﻧـﻴﻢ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺮﭼﻪ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩﺗﺮ ﺷﻮﺩ، ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺭﺷﺪ ﺭﺍ ﺩﺷﻮﺍﺭﺗﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺣﺠﻢ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﺍﺯ ﺗـﻮﺍﻥ ﻣـﺎ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺷﺪﻥ، ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﻭ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﻱ ﻧﻬﻔﺘﻪ ﺩﺭ ﺭﺧـﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺻﺮﻑ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﻣﻴﺎﺑﻲ ﺩﺭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﻭﺍﺭﺩ ﺷﻮﻳﺪ، ﺑﺎ ﺁﻧﻬﺎ ﻫﻤﺮﺍﻩ ﮔﺮﺩﻳـﺪ ﻭ ﺍﺯ

ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺮﻭ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺭﺍﻩ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ.

ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﭘﺮﺗﻮﺍﻥﺗﺮﻳﻦ ﻭﺍﺳﻄﻪﻫﺎﻱ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﻭﺵ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﻃﻲ ﺳﺎﻝﻫﺎﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺗﻮﺍﻥ ﺭﺍﺳﺘﻴﻦ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺩﺭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥﺳﺎﺯﻱ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪﻛﻨﻨﺪﻩ ـ ﺗﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨﺪﻩ ـ ﻓﺮﻭﺷـﻨﺪﻩ ـ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻮﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﻧﺮﻭﻧﺪ، ﻫﻤﭽـﻮﻥ ﺍﻓـﺮﺍﺩ ﺗﺼـﺎﺩﻑ ﻛـﺮﺩﻩ ﺩﺭﺑﺰﺭﮔﺮﺍﻩ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺟﺎﻥ ﻣﻲﺑﺎﺯﻧﺪ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎﻱ ﺷﮕﺮﻑ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ، ﻫﻤﺘﺮﺍﺯﻛﺮﺩﻥ ﺯﻣﻴﻦﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ، ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻫﻢ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺳﻬﻤﻲ ﻫﻤﺴﻨﮓ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭﮒ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺑـﻪ ﭼﻨـﮓﺁﻭﺭﻧﺪ.

ﻣﻨﻄﻖ ﺳﻨﺘﻲ ﻣﻲﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ ﺍﺑﺮﺭﺷﺪ ﺩﺭﺍﺯﻣﺪﺕ (ﺭﺷﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﺳـﺎﻻﻧﻪ ﺑـﻴﺶ ﺍﺯ 30 ﺩﺭﺻـﺪ) ﺷـﺪﻧﻲ ﻧﻴﺴﺖ، ﺯﻳﺮﺍ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﻓﺘﻪﺭﻓﺘﻪ ﻣﻬﺎﺭ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺩﻝ، ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻭﺭ ﺳﻨﺘﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻃﻞ ﻣﻲﻛﻨـﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺎ 15 ﺳﺎﻝ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺑﻪ ﺍﺑﺮﺭﺷﺪ ﺧﻮﺩ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺷﺮﻛﺖﻫﺎﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺯ ﺍﺑﺮﺭﺷﺪ، ﻛﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪﺍﻧﺪ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﺩﺭ ﺟﺮﻳـﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖ ﺑﻬﺘـﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻭ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺑﭙﺮﺩﺍﺯﻧﺪ. ﺭﻫﺮﻭﺍﻥ ﺍﺑﺮ ﺭﺷﺪ، ﺩﺭ ﺫﺍﺕ ﺧﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻧـﺪﻩ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺍﻧﺴﺎﻥﻫﺎ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻣﻲﻳﺎﺑﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭ ﻧﻴـﺎﺯﻱ ﺑـﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺭﺳﻤﻲ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ ﻧﺪﺍﺭﻧﺪ. ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﻧﻴﺮﻭﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ، ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺍﻟﮕﻮﻱ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﮕﻲ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑـﻪ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﮕﻲ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ ﻣﻲﮔﺮﺩﺩ. ﺩﻝ ﺑﺎ ﺁﻓﺮﻳﻨﺶ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺑـﺎ ﺗـﺄﻣﻴﻦﻛﻨﻨـﺪﮔﺎﻥ ﻭ ﻣﺸـﺘﺮﻳﺎﻥ، ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﺑﺮﺧﻮﺩﺍﺭ ﺷﻮﺩ. ﻳﻜﭙـﺎﺭﭼﮕﻲ ﻧﻤـﺎﺩﻳﻦ، ﺑـﻪ ﺟـﺎﻱ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲﻫﺎﻱ ﻋﻴﻨﻲ، ﺑﺮ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲﻫﺎﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﺗﻜﻴﻪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ، ﺣﻠﻘﻪ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎﻱ ﻣـﺎ ﺭﺍ ﺗﻜﻤﻴـﻞ ﻛـﺮﺩﻩ ﻭ ﻛـﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳـﺮ ﺟﻬـﺎﻥ ﺭﺍ ﺑـﻪ ﺻـﻮﺭﺕ ﺍﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﻜﻲ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ. ﻣﺎ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻫﺴﺘﻴﻢ ﻛﻪ ﻫﻤـﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎﻱ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺭﺍ ﺑﺮ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ.

ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﭘﻴﺮﻭﺯﻱ ﺩﻝ ﺩﺭ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ

١ـﭘﺬﻳﺮﺍﻳﻲ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲﻫﺎ ﺑﺎﺷﻴﺪ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮﻳﺰﻳﺪ. ٢ـ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ. ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﺍﻣﺮﻭﺯ، ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺰﺭﮔﺘـﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣـﻞ ﺩﮔﺮﮔـﻮﻧﻲ ﺍﺳﺖ.

٣ـ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖﻫﺎ ﺭﺍ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﺷﻔﺎﻑ ﻛﻨﻴﺪ. ﺩﺭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻋﺎﻣﻞ ﻗﻴﻤﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻨﻴﺎﺩﻳﻦ ﻧﻴﺴﺖ، ﺯﻳﺮﺍ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﻤﻪ ﺯﻣﻴﻦﻫﺎﻱ ﺑﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﻣﺴﻄﺢ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﺳﺖ.

٤ـ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺭﺷﺪ ﺑﺎﺷﻴﺪ. ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﺑﺮ ﺭﺷﺪ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﺳﺖ.

٥ـ ﺑﺨﺶﻫﺎﻱ ﻛﺴﺐﻭﻛﺎﺭ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻭﺍﺑﺴﺘﮕﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﻧﻤﺎﺩﻳﻦ، ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﻪ ﻛﻨﻴﺪ.

ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻭ ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ

ﺩﺭ ﺧﻼﻝ ﺩﻩ ﺳﺎﻝ ﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺍﺭﺯﺵ ﺳﻬﺎﻡ ﻣﺎ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ 7900 ﺩﺭﺻﺪ ﺍﻓـﺰﺍﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘـﻪ ﺍﺳـﺖ. ﺩﺭ ﻫﻤـﻴﻦ ﻣﺪﺕ ﺍﺯ ﺷﺮﻛﺘﻲ ﺑﺎ ﺍﺭﺯﺵ 399 ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺩﻻﺭﻱ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺘﻲ 30  ﻣﻴﻠﻴﺎﺭﺩ ﺩﻻﺭﻱ ﺭﺳﻴﺪﻩﺍﻳـﻢ. ﺍﺯ ﺩﻳـﺪ ﻣـﻦ، ﺷﺮﻛﺖ ﺩﻝ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺰﺭﮔﺘﺮﻳﻦ ﻧﻘﺶ ﺩﺭ ﺁﻧﻴﺪﻩ ﺭﺍ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺍﻳﻦ ﺗﺎﺯﻩ ﺁﻏـﺎﺯ ﻛـﺎﺭ ﺍﺳـﺖ. ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻧﻴﺰ )ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﻠﻮﻳﺰﻳﻮﻥ ﻭ ﺗﻠﻔﻦ( ﺩﺭ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﻫﻤﮕﺎﻧﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑـﺎﺯﺍﺭ ﺟﻬـﺎﻧﻲ ﺭﺍﻳﺎﻧـﻪﻫـﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺁﻥ، ﺭﺷﺪﻱ ﺳﺮﺳﺎﻡﺁﻭﺭ ﺩﺭ ﺩﻩ ﺗﺎ ﺑﻴﺴـﺖ ﺳـﺎﻝ ﺁﻳﻨـﺪﻩ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑـﻪ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻛﺮﺩ. ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻛﺎﻣﻞ ﻭ ﺑﻲﻋﻴﺐ ﺑﺎﻗﻲ ﺑﻤﺎﻧﺪ، ﻭﻟـﻲ ﻛﻠﻴـﺪ ﺍﺻـﻠﻲ ﭘﻴﺮﻭﺯﻳﻬﺎﻱ ﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ـ ﺍﺯ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻳﻬﺎ ﻭ ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﻭ ﺁﺯﻣـﻮﺩﻥ ﺁﻧﻬﺎ، ﺍﺯ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﺷـﺘﺒﺎﻫﺎﺕ ﻭ ﻳـﺎﻓﺘﻦ ﺭﺍﻩ ﺑﻬﺴـﺎﺯﻱ ﺍﻣـﻮﺭ، ﺍﺯ ﻣﻴـﻞ ﺑـﻪ ﺍﻳﺴـﺘﺎﺩﮔﻲ ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑـﺮ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﻭ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎ، ﻭ ﻛﺎﺳﺘﻦ ﺍﺯ ﮔﺎﻡﻫﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺖﻫـﺎ. ﺍﻳﻨﻬـﺎ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﭘﻴﺮﻭﺯﻫﺎﻱ ﻣﺎ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ.