رهبر ناسیونال چه می گوید؟

سخنان ماتسوشیتا، بنیانگذار شرکت ناسیونال و پاناسونیک

نقش برندسازی در رهبری یک سازمان

هنر خوب رهبری کردن

(بخش اول) الهام‌بخشی و انگیزش در کارکنان

امیر احمدی

ماتسوشیتا، بنیانگذار شرکت ناسیونال و پاناسونیک: اگر در نگاه به کارگر و کارمندت احساس فرزندانت را نداشته باشی، مدیر خوبی نیستی. مدیران باید توانایی استفاده کردن از کسانی که بااستعدادتر از آنها هستند را داشته باشند. وظیفه مدیر است که بتواند اهداف را بر کارکنان ترسیم کند.

هدف ماتسوشیتا: موسسه ما باید سازمانی باشد که در قرن ۲۱ ژاپن را رهبری کند. این موسسه باید به جامعه کمک کند و تبدیل به سازمانی پژوهش‌مدار شود که مردم ژاپن بتوانند به آن متکی باشند. امروز شرکت ما کوچک است و این موضوع بستگی به قابلیت‌های ما دارد، اما ۳۰ سال دیگر خواهیم توانست به قله‌های مرتفع صعود کنیم. رویایی که شرافتمندانه و بزرگوارانه است. اعتماد به نفس، غرور و غلبه بر موانع بزرگ را ایجاد می‌کند. حرکت مداوم در جهت تحقق رویاها. کسانی که رویایی ندارند، بخش اعظم آنچه را که زندگی را شایسته زیستن می‌کند از دست می‌دهند. درنهایت حتی انسانیت خود را از دست می‌دهند.

اصول خود را با تمام جزئیات و به روشنی بیان کنید. چگونگی حل مشکلاتی که پیش می‌آید را آموزش دهید. تجارت کسب‌وکار به معنای پیروزی به هر بهایی نیست. رضایت مردم، باید نقطه آغاز باشد. هر روز که مشغول کار می‌شویم در پی چه آرمان‌هایی هستیم؟ باید آن را بارها و بارها به روش‌های گوناگون و در موقعیت‌های مختلف به کارکنان تکرار کنیم. اشتیاق را شعله‌ور کنید. تبدیل رویا به واقعیت. اشتیاق را تشویق کنید، نه صرفا نتیجه را. اگر فقط از نتیجه تمجید کنید، این پیام را می‌دهید که فقط نتیجه مهم است و این بازدهی را کاهش می‌دهد و یاس و دلمردگی را پدید می‌آورد. اشتیاق حیاتی‌تر از توانایی است. امکان رشد و تفکر و چالش را به‌وجود آورید. لقمه آماده امکان رشد را می‌گیرد. هر کارمندی که توسط مافوق خود مواخذه می‌شود، احساس خردشدن خواهد کرد، اما واگذاری کار جدید توسط مافوق می‌تواند اوضاع را عوض کند و به شخص احساس ارزشمندی بدهد. پس از انتقاد، تشویق کنید، توانایی عذرخواهی از کارکنانتان را داشته باشید. اگر مدیر نتواند الگویی ارائه دهد چه حاصلی انتظار دارد؟ رهبر فردی است که جلوتر از دیگران حرکت می‌کند. در بیان افکار پیگیر باشید، افکار باید منظم، پرانرژی و سنجیده منتقل شوند.

رشد موسسه باید به خوشبختی همگان کمک کند. داشتن دیدگاه مثبت نوعی خوش‌اقبالی است (به مرگ بگیرید که به تب راضی شود). اگر به توانایی‌های خود اطمینان نداشته باشید، هیچ کس دیگری نیز اطمینان نخواهد داشت. در هر موقعیت به‌دنبال آنچه خوش‌اقبالی است باشیم، نه آنچه بداقبالی است. چقدر می‌توانیم جنبه مثبت موقعیت‌ها را ببینیم؟

(بخش دوم) توانمندی کارکنانتان را رشد دهید

ریشه خوشبختی این است که آیا توانسته‌ایم از توان بالقوه خودمان، بهترین استفاده را به عمل آوریم. آنچه مهم است این است که به‌رغم احساس نگرانی و عدم اطمینان به اینکه آیا می‌توانید کار را انجام بدهید، این چالش را بپذیرید. اگر پیش از اینکه تلاش کنید، تسلیم شوید، هرگز توانایی بالقوه خود را بروز نخواهید داد. باید مشکلات و دشواری‌ها را به عنوان فرصتی برای کشف و بروز توانایی‌های جدید پذیرفت. بهتر است سعی کنیم و شکست بخوریم تا اینکه اصلا سعی نکنیم. چالش‌های جدید، انسان را به کشف توانایی‌های جدید در خودش سوق می‌دهد.

استعداد اعضای گروهتان را کشف کنید و توانایی رویارویی با امور نامعلوم را در خود پرورش دهید. مایل به شنیدن باشید. مدیری که از افراد و کارکنان خود اطلاعات کسب می‌کند یا نظرشان را می‌پرسد، احترام آنان را برخواهد انگیخت. مرتب بپرسید آیا چیزی هست که به من بگویید؟ باور نیرومند می‌تواند ناممکن را محقق کند. کسانی را پرورش دهید که از شما برتر باشند، اگر فکر می‌کنید یک سروگردن بالاتر از دیگران هستید، خود را دچار دردسر بزرگی می‌کنید. نتیجه این نوع تفکر این است که همواره می‌کوشید هر کاری را خود انجام دهید. در این صورت کارمندان به خودشان خواهند گفت واقعا نیاز ندارند سخت تلاش کنند، زیرا رئیس هر کار ضروری را برای تکمیل طرح‌ها انجام خواهد داد. در این‌گونه محیط‌ها، اعضای گروه توانمندی خود را بروز نخواهند داد. مدیران باید بر امواج استعدادها و موفقیت‌های اعضای گروه سوار شوند. یاد گرفتن چگونگی آموزش و برخورد با کسانی که بهتر از خودتان هستند، یکی از مهم‌ترین توانایی‌هایی است که می‌توانید در مقام مدیر داشته باشید. درواقع فرمانده فرماندهان باشید.

گفت‌وگوی غیررسمی و خودمانی تاثیرگذاری عجیبی دارد. مدیران نباید در کارکنان خود هراس بیندازند، بلکه باید در این باره فکر کنند که چگونه به اعضای گروه آرامش بدهند و چگونه به شیوه‌ای مطلوب، آنان را انگیزه‌مند کنند. تا جایی که می‌توانید غیرمستقیم آموزش دهید. آموزش دادن بدون آنکه آموزش دادن به نظر برسد. سازمانی به‌وجود آورید که اسرار درونی نداشته باشند و در آن، اطلاعات به‌سرعت و آزادانه منتقل شود. دستورالعمل‌های دقیق و شفاف بدهید. اشتباهی جدی است که مدیر اعتقاد داشته باشد که همه افراد درباره یک موضوع مانند وی فکر می‌کنند؛ آنچه فکر می‌کنید فقط عقیده شماست. به افراد کاری را احاله کنید که دوست دارند. بگذارید افراد از اشتباهات خود یاد بگیرند. مادامی که فردی طرحی شکست‌خورده را اجرا کرده است و درس‌های  ارزشمندی از این تجربه می‌گیرد، این شکست را می‌توان درنهایت برای شرکت مفید ارزیابی کرد.

در ضمن، اعضای گروه باید چرایی پیشنهادهای خود را به روشنی و با جزئیات توضیح دهند؛ یعنی دفاع قابل قبولی از طرح‌های پیشنهادی خود ارائه دهند.

(بخش سوم) چگونگی رفتار با کارکنان

با فرد طوری رفتار کنید که گویی منحصربه‌فرد و مهم است. مدیران باید بکوشند توانایی‌های پنهان کارکنان را که هنوز بروز نکرده است، کشف کنند. شناسایی و تحسین دستاوردهایی که بروز کرده آسان است. برای آنکه مدیر موثری باشید، باید کارکنان خود را آنگونه که هستند بپذیرید و مطمئن باشید توانایی‌های حقیقی آنها در آینده بروز خواهد کرد. جنبه خوب هر کسی را درنظر بگیرید، همگی آفریدگان خداوند هستند؛ اگر این را فراموش نکنید، کارها بهتر از آنچه تصور می‌کردید خواهد شد. حداکثر تلاش را برای فهمیدن شخصیت افراد به‌عمل آورید. گاهی دو نفر هرقدر هم که بخواهند نمی‌توانند باهم کنار بیایند. تفاوت خلق و خو مسئله خوب و بد نیست. صحبت کردن با کارکنان، پرسیدن درباره اوضاع و احوال افراد، نشان‌دهنده ملاحظه و همدلی است و این گفت‌وگوهای کوتاه می‌تواند به کل سازمان نشاط دهد. از موضع قدرت با افراد صحبت نکنید. با همه یکسان و با ارزش انسانی برخورد کنید، نه موضع شغلی و اجتماعی فرد. اگر بخواهم با کارمند تازه‌کاری صحبت کنم، احساس می‌کنم باید از کلامی استفاده کنم که درخور شأن رهبر سازمان باشد و در این صورت وفاداری آنان را به‌دست خواهد آورد و کارکنان وی با اشتیاق بیشتری به کار خواهند پرداخت. به چشمان افراد نگاه کنید، حفظ تماس چشمی می‌تواند نشانه تاکید باشد. ضرب‌المثلی ژاپنی: چشمان ما به اندازه کلمات حرف می‌زنند. یکی از توانایی‌های اصلی یک مدیر خوب، فهمیدن معنی نهفته در ورای کلمات است. چهره به چهره سخن بگویید. اگر مدیری با دقت به گزارش‌ها گوش نکند، اعتماد کارکنان خود را از دست خواهد داد. با بی‌میلی و بی‌اشتیاقی گوش نکنید. دمای عاطفی افراد را بسنجید. باید به قدری دقیق گوش کنید که علائم ناراحتی و عدم قاطعیت را در صدای افراد تشخیص دهید. درواقع توانایی شنیدن درخواست‌های گفته‌نشده، پنهان و در ورای سخنان افراد از نشانه‌های یک مدیر واقعی است.

مادامی که تک‌تک اعضای گروه، دستوری را با جان و دل نپذیرند، هیچ پیشرفتی حاصل نخواهد شد. مدیرانی که فکر می‌کنند موفقیت شرکت به‌طور مطلق به‌خاطر وجود آنان است، باعث دلسردی کارکنان می‌شوند. اگر صادقانه از کارکنان خود قدردانی کنید، این صداقت در قلب‌هایشان ریشه خواهد کرد و ثمر خواهد داد. اگر کارمندان خود را احمق بپندارید و صرفا لفظی نثار آنها کنید، متوجه خواهند شد. ماتسوشیتا در مراودات خود با مردم هرگز به هیچ‌کس به دیده خواری نمی‌نگریست. وی با همه افراد صرف‌نظر از موقعیت یا نسب خانوادگی، یا اینکه فرد شخص مشهور یا گمنامی است، رفتار می‌کرد. او درنتیجه دوران سخت کودکی خود به این نگرش در مورد انسان رسید. وقتی او ۲۸ساله بود هم والدین و هم تمام ۷ برادر و خواهرش مرده بودند. حالا او هیچ خانه و خانواده‌ای نداشت. در این هنگام و به‌رغم آنکه تمام مسائل علیه وی بود، شرکتی را بنیانگذاری کرد. اگر بگوییم او از صفر شروع کرد کم گفته‌ایم. درواقع او از عدد منفی شروع کرد، با تلاشی سخت به آرامی به صفر رسید و در این راه خستگی‌ناپذیر از آن‌هم فراتر رفت. او این سوال را می‌پرسید که چگونه می‌توانم به بهود جامعه کمک کنم. زندگی وی متشکل از یک رشته پرسش‌های مبتنی بر چگونگی بود. کسی که در زندگی‌اش با چالش روبه‌رو نبوده است، به ندرت سوالاتی از این‌دست خواهد پرسید و نه آنقدر عمیق به مانند ماتسوشیتا.

وی جنبه‌های منفی طبیعت انسان را تجربه کرده است. این احتمالا همان چیزی بود که باعث پدید آمدن افکارش در فلسفه مدیریت و نیز قدردانی وی از ارزش دیگر افراد شد. اگر زندگی ماتسوشیتا با تمام مزایای حیات امروز شروع شده بود، به احتمال زیاد او افکار و فلسفه خاص خود را به‌دست نمی‌آورد. وقتی انبوهی از اطلاعات گوناگون را جمع کردید، باید آنها را غربال کنید. من می‌خواهم همیشه درباره مردم فکر کنم، در مورد جامعه بیندیشم و با تلاش فراوان در مقام انسان رشد کنم (ماتسوشیتا، کارآفرین قرن).